Товары дойные коровы примеры

Модели выбора альтернативных стратегий

Выбор наиболее привлекательного сегмента

2. Уровень роста рынка

3. Уровень конкуренции

4. Возможная замена

5. Чувствительность к экономическим тенденциям

6. Барьеры для входа

7.Чувствительность к изменению цен

Как видно из таблицы, наиболее привлекательный сегмент рынка — это рынок сбыта фанеры.

Модель жизненного цикла товара

Товары, на которых специализируется ЗАО «ЖФК» находятся на стадии роста. В этой связи предприятию можно порекомендовать придерживаться стратегии быстрого роста (увеличение спроса и рост прибыли)

Матрица бкг

высокая Рентабельность низкая

«Звезды» «Знаки вопроса» «Коровы» «Собаки»

высокая Относительная доля рынка низкая

— берёзовая фанера — ДСП — ДВП

«Звезды» – «товары лидеры» на быстрорастущем рынке; требуют значительных средств для создания позиций лидера. Благодаря конкурентоспособности могут дать значительные прибыли. По мере замедления темпов развития превращаются в «дойных коров», а затем в «собак». Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке, а приоритетная стратегия – инновации.

Таким образом, приоритетные направления для ЗАО «ЖФК» по фанерному производству это:

— создание позиции лидера.

Производство ДСП и ДВП относится к категории «Знаки вопроса» («трудные дети», «дикие кошки»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Производство ДСП и ДВП на ЗАО «ЖФК» в большей степени обусловлено возможностью использования отходов фанерного производства. По данным подразделениям необходимы меры, которые будут способствовать их перемещению в «звезды», в которых надо вкладывать средства. Необходимо вложение в эти товары значительных средств с целью увеличения объёмов сбыта и продаж. Данные меры должны быть направлены, прежде всего, на повышение качества и экологичности данной продукции. Приоритетная стратегия — рисковать.

Читайте так же:

  • Как часто рожают коровы Корова может производить только 1 теленка в год. Близнецы довольно редки, так как они встречаются только в приблизительно 1: 1000 родов. Для коров, которые живут до 5 лет, прежде чем они […]
  • Где обитают быки < Быджовский, Павел Быки Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона Быково, село > Словник: Буны — Вальтер. Источник: т. V (1891): Буны — Вальтер, с. 138—139 ( скан · индекс […]
  • Молозиво коровы для людей Молозиво (известные как разговорно молозиво , bisnings или первое молоко ) является первой формой молока произведенного молочных желез от млекопитающих ( в том числе многих людей) сразу […]
  • Пятнистые коровы ПЯТНИ?СТЫЙ , -ая, -ое; -ни?ст, -а, -о. 1. Покрытый пятнами (в 1 знач.), с пятнами. (Малый академический словарь, МАС) КОРО?ВА , -ы, ж. 1. Крупное домашнее молочное животное, самка быка. […]
  • Коровы это имущество Страница 1 из 1 Автор Сообщение DenisМ Favoritka DenisM Цитата из книги Асаула А.Н., Карасева А.В. "Экономика недвижимости": скот - это часть […]
  • Пушистые безрогие коровы Мастерок.жж.рф Хочу все знать У нее нет рогов и даже полноценного вымени. А некоторые скептики считают, что никаких плюшевых коров не существует вовсе и все это лишь правильно причесанная […]

Список рекомендуемой литературы

Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контролинг: Учебник. — М.: Омега – Л, 2001 г.

Амосов А. Эволюция планирования // Экономист, 2002г., №12

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2006г.

Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006г.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. М.: Гардарики, 2000г.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега – Л, 2004 г.

Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб., 2002 г.

Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. – М.: ИНФРА –М, 2001г.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: “Издательство ПРИОР”, 2001 г.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002г.

Райтер Г.П. Комплект форм для стратегического планирования // В лабиринтах современного управления: (Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда) сб. статей / ред.-сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1.- М.: ОАО НПО «Издательство «Экономика”, 1999.

Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

Для эффективной работы и стабильного получения прибыли коммерческая компания, которая представляет на рынке несколько продуктов, должна постоянно анализировать свой портфель. Изучение и оценка текущего положения каждой товарной категории дает возможность выявить перспективные и рентабельные позиции, а также убыточные направления, от которых необходимо избавляться. Построение матрицы и портфельный анализ прибыльности и перспективности продуктов является основой стратегического планирования.

Что такое матрица БКГ

Матрица БКГ (BCG) – это термин, произошедший от названия модели, созданной Бостонской консультативной группой. Это квадрант, в который были занесены результаты исследований, проводившиеся в рамках изучения портфеля компаний для результативного построения стратегических планов. Создание модели матрицы БКГ было основано на принципах жизненных циклов любого товара – разработка и выведение на рынок, рост, зрелость, спад.

Для построения матрицы применяются 2 параметра – темп роста рынка по конкретной товарной категории в своей отрасли и относительная доля рынка, которую занимает изучаемый товар. Темп роста больше 10 % считается высоким. Для расчета относительной доли рынка берется соотношение доли компании и доли крупнейшего конкурента в отрасли.

Показатели матрицы БКГ

Квадранты модели BCG – это четыре основные группы, на которые разбиваются все товары или услуги коммерческого предприятия.

Используя вышеприведенные параметры, все продукты компании делятся на четыре категории:

  • «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Неудачники». Это категория, отличающаяся быстрым ростом рынка и малой долей. Может быть перспективной, если в нее вкладывать необходимые средства, или через время перейти в категорию «собак».
  • «Звезды». Товары, занимающие большую долю рынка, который быстро растет. Это самые рентабельные и конкурентоспособные продукты. Для поддержания таких же позиций требуют значительного финансирования.
  • «Дойные коровы». Продукция с высокой долей медленнорастущего рынка. Самые стабильные виды товаров/услуг, прибыль от реализации которых значительно превышает расходы на поддержание текущих позиций. Именно эти товарные категории дают средства, которые компании может перенаправлять на исследования, разработки новых товаров..
  • «Собаки». Продукты, которые занимают малую долю рынка с медленными темпами роста. Это товары, которые не имеют перспектив развиться в прибыльные направления, а только отвлекают ресурсы. В большинстве случаев такие категории лучше закрывать.
  • Каждый из показателей может перейти в другую группу. Например, «звезды» могут перейти в группу «дойных коров» – при снижении роста рынка, но сохранении стабильной доли. «Дойные коровы» дают высокую стабильную прибыль, но требуют финансовой поддержки (для напоминания целевой аудитории о свойствах и выгодах продукта). «Знаки вопроса» или «Трудные дети» требуют внимательного изучения, потому что они могут стать «Звездами» или иже перейти в категорию «Собак».

    Построение матрицы БКГ

    Этапы построения матрицы Бостонской консультативной группы:

    1. Сбор информации о рынке, конкурентах, собственных позиций по всем товарным категориям портфеля. Потребуются данные о емкости рынка, объеме продаж основного конкурента, собственных продажах и прибыли по направлениям. Для анализа можно выбрать разные периоды (квартал, год). Наиболее точную информацию можно получить за год, т.к. на объемы годовых продаж не будет влиять фактор сезонности. Собранная информация сводится в таблицу – для наглядности положения и перспективности всех продуктов.
    2. Расчет темпов роста рынка. Показатель рассчитывается путем соотношения объемов продаж всех участников за текущий период по сравнению с прошлым периодом.
    3. Определение относительной доли рынка. Для расчета нужно взять объем продаж по каждому продукту и разделить его на такой же показатель по аналогичным продуктам основного конкурента отрасли.
    4. Построение матрицы. Для этого прокладывается 2 оси – характеристики темпов роста рынка и размер относительной доли рынка. Обе оси необходимо разделить пополам, для разбивки сегментов с низкими и высокими показателями. Стандартные числа, которые используются для разбивки – темп роста рынка +10 %, относительная доля рынка – 100 % или единица.
    5. Для точного и развернутого портфельного анализа строится матрица по размеру прибыли (по продуктам и по группе в целом). Такая дополнительная таблица дает возможность увидеть, сколько прибыли приносит та или иная категория, откуда и куда нужно направлять инвестиции на развитие.

      Анализ матрицы

      После сбора и упорядочивания все необходимой информации проводится анализ матрицы БКГ, на основании которого и будет стратегическое планирование по наполнению портфеля компании.

      Портфельный анализ должен отвечать на такие вопросы:

    6. Насколько хорошо сбалансирован портфель фирмы, если ли явные перекосы в сторону слишком рискованных или нерентабельных позиций?
    7. Какие продукты необходимо развивать, а какие нужно снимать с производства или сокращать их объем? Нужно ли увеличивать ассортимент в ширину или глубину?
    8. Какие товарные группы являются приоритетными для вложения инвестиций
    9. Хватает ли компании прибыли для развития необходимых проектов или нужно привлекать заемные средства?
    10. Какие товарные категории нужно поддерживать и развивать, чтобы максимизировать прибыльность деятельности?
    11. Аналитические выводы по всем товарным категориям и положению компании в целом позволяют строить долгосрочные планы по ассортиментной и ценовой политике.

      Стратегические решения при анализе матрицы

      На основании анализа текущих позиций продуктов для них выбирается дальнейшая стратегия. В рамках одного портфеля для разных товарных категорий определяется наиболее подходящая стратегия (при этом учитывается доля рынка, рост рынка, прибыльность продукта, возможность перехода товара в другой сегмент матрицы). Комплекс мер подбирается индивидуально для каждого предприятия и конкретного продукта, т. к. нет идеальных решений, которые бы подошли всем компаниям отрасли.

      Какие виды стратегий можно применять:

    12. атакующая. Используется для завоевания рынка и расширения рыночной доли. Такая политика подходит для популярных товаров, при отсутствии сильных конкурентов. Требует вложения средств в «Звезды» и «Знаки вопроса». Если у компании есть свои разработки, она может вывести на рынок принципиально новый товар, который станет «звездой»;
    13. оборонительная или удерживающая позиции. Такая стратегия необходима при появлении новых крупных конкурентов, выходе на рынок конкурентных инновационных продуктов, которые могут вытеснить товары фирмы из ниши;
    14. отступление. Снижение доли или полный уход с рынка, как правило, является вынужденной мерой. Некоторые продукты выгоднее снять с производства, чем вкладывать средства в их развитие. Уменьшение своей рыночной доли также может быть связано с высокими издержками на поддержание текущей позиции.
    15. Разбирая конкретное направление портфеля, подбираются оптимальные решения для каждого из них. «Дойные коровы» изучаются на предмет определения оптимального объема производства, средств для поддержания. «Неудачники» снимаются с производства либо оставляются – для поддержания разнообразия номенклатуры. Самым лучшим вариантом считается наличие в портфеле «дойных коров», «звезд» и знаков вопроса» — таким образом, достигается стабильная прибыль, хорошая рентабельность, возможность роста и развития.

      Достоинства и недостатки матрицы БКГ

      У такого метода есть свои плюсы и минусы.

      Преимущества применения модели:

    16. наглядность, простота анализа портфеля фирмы;
    17. возможность выделить наиболее перспективные направления, которые требуют поддержки или активного инвестирования в развитие;
    18. выявление нерентабельных направлений, которые только отвлекают ресурсы компании;
    19. понимание тенденций отрасли и развития самой компании по отношению к рынку (при сравнении матриц БКГ по разным отчетным периодам).
    20. некоторое упрощение ситуации на рынке. Например, согласно матрице БКГ, «собаки» нерентабельны и их нужно убирать из ассортимента, а, в то же время при отсутствии этой товарной категории может резко уменьшиться поток клиентов, для которых этот продукт важен;
    21. данные, которые отражает матрица, могут быть приняты, как актуальные, только при стабильной ситуации на рынке;
    22. матрица БКГ может показать направление инвестирования, но не дает тактических указаний реализации. Для развития перспективных направлений потребуется разработка маркетинговой стратегии, выявление конкурентных преимуществ, запуск мероприятий по продвижению.
    23. При построении матрицы BCG нужно учитывать ряд моментов. Нужно понимать, что активный темп роста сегмента не всегда говорит о привлекательности отрасли. На привлекательность влияют различные микро- и макроэкономические факторы, наличие высоких входных барьеров и пр. При быстром росте также непонятно, насколько продлится эта тенденция. А при оценке перспективности направления необходимо учесть, что на быстрорастущих рынках образуется высокая конкуренция, возможны ценовые войны, которые негативно отразятся на прибыльности товарной категории.

      Пример составления матрицы BCG

      Для наглядного примера можно взять отрасль по реализации чая (компания XYZ). Анализируется портфель, который состоит из травяного, фруктового и сортового чая разных категорий.

      Товарная категория Объем продаж Темпы роста рынка (за 2017-2018 год) Крупнейшие конкуренты Объем продаж у конкурентов Относительная доля фирмы XYZ
      Сортовой чай 1 200 000 5 % ABC 150 000 1.33
      Сортовой чай 2 23 000 1 % CBA 25 000 0.95
      Сортовой чай 3 355 000 12 % BCA 490 000 0.72
      Травяной чай 55 000 17 % ABC 20 000 2.8
      Фруктовый чай 23 000 18 % ABC 8 500 2.7

      По данной таблице видно, что сортовой чай 1 является «дойной коровой», сортовой чай 3 относится к «Знакам вопроса», а травяной и фруктовый чай к «звездам», которые могут перерасти в «дойных коров» при правильном развитии. Сортовой чай 2 относится к «собакам», но его нужно оставить – для поддержания гибкого ассортимента.

      Идеальный портфель компании должен состоять из товарных групп, которые обеспечивают предприятие ресурсами для инвестирования в перспективные сегменты. И обязательно наличие новых товаров, которые проходят стадию роста в качестве «звезд» и «знаков вопроса» и которые через время могут стать «дойными коровами».

      Для того, чтобы оценить ресурс, необходимо авторизоваться.

      Изложены теоретические основы и практические вопросы маркетингового анализа. Особенность данного пособия в том, что предложены современные подходы к анализу таких элементов маркетинга, как ассортиментная, ценовая политика и др. Приведённые примеры взяты из практики конкретных предприятий. Предназначено для студентов экономических специальностей, а также может быть интересно специалистам-практикам, исследующим рынок.

      Маркетинг » Матрица БКГ: характеристика, преимущества и недостатки

      В процессе функционирования фирмы перед ее руководством возникает множество стратегических задач, требующих оперативного решения. Руководству компании необходимо ответить на вопрос: каким товарам отдать предпочтение, какие рынки сбыта выбрать, от каких видов деятельности необходимо отказаться, в какие направления деятельности можно инвестировать с большей эффективностью и др. Одним из инструментов, позволяющим наглядно оценить перспективы фирмы по каждому конкретному товару, подразделению, рынку или виду бизнеса, является «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы», известной также как Матрица БКГ.

      Основы матрицы БКГ

      Данный инструмент анализа был разработан в конце 1960-х годов экспертами одноименной компании, занимающейся управленческим консалтингом. Как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях:

    24. Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке,
    25. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.). С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
    26. Матрица БКГ получила популярность в силу своей наглядности и простоты анализа, т.к. для оценки конкурентоспособности отдельных видов товаров и бизнеса в матрице БКГ используются всего два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

      Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок — медленнорастущий (с низким темпом роста). Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги.

      Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли. Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.

      Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге. Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности. Пример построения матрицы мы можем увидеть на рисунке 1.

      После расчета вышеперечисленных показателей мы сможем разделить анализируемые товары на 4 категории:

    27. Дойные коровы (денежные мешки) – товары с высокой относительной долей рынка, но с низким темпом роста,
    28. Звезды — товары с высокой относительной долей и с высоким темпом роста,
    29. Проблемы (Или знаки вопроса, трудные дети, дикие кошки) – товары с низкой относительной долей рынка при высоких темпах роста,
    30. Дохлые Собаки — товары, у которых низкая как относительная доля, так и темпы роста.
    31. Для каждой из этих групп мы сможем выделить собственные стратегии финансирования и управления товаром для максимизации прибыли компании и роста ее эффективности. Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.

      Дойные коровы

      Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки. В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.

      Звезды

      К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка. В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.

      Проблемы

      К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли. Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития. Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».

      Собаки

      К этой группе относятся товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями. Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки.

      Итак, можно выделить 3 основные стратегии для товарных групп из матрицы БКГ:

    32. Инвестирование и рост доли рынка — для перспективных товаров из групп «звезды» и «проблемы»,
    33. Максимизация прибыли и сохранение рыночной доли — для «дойных коров»,
    34. Сокращение инвестирования и рыночной доли — для групп «собаки» и «проблемы», которые не имеют перспектив развития.
    35. Исходя из этого, можно сделать вывод, что идеальный портфель товаров (услуг) компании должен состоять из 2 групп:

    36. Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы);
    37. Товаров, находящихся на стадии роста и способных обеспечить будущую стабильность и прибыльность компании (проблемы и звезды);
    38. Необходимо также учитывать, что избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия хорошие. С другой стороны, избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

      Преимущества и недостатки матрицы БКГ

      Как мы уже говорили в начале, матрица Бостонской Консалтинговой Группы имеет определенные преимущества. Во-первых, за основу матрицы берутся два объективных показателя: темп роста и относительная доля рынка, при этом получаемые результаты являются наглядными и удобными для анализа. Во-вторых, эта модель позволяет связать между собой показатели жизненного цикла товара и инвестиционной деятельности. То есть с ее помощью мы сможем определить инвестирование в какие товары будет более перспективным. После этого мы можем разработать более взвешенную ассортиментную и инвестиционную стратегию фирмы. Однако эта модель имеет и некоторые недостатки, которые необходимо учитывать при ее использовании:

    39. Сильное упрощение ситуации: высокие темпы роста не всегда являются признаком прибыльности и привлекательности рынка, так как не учитывается, насколько долгосрочным будет тренд и игнорируются другие макро- и микроэкономические факторы;
    40. Относительная доля рынка также не всегда может говорить о конкурентоспособности товара. Это скорее результат предыдущих решений и действий в компании, что не гарантирует успех и лидерство продукта в будущем;
    41. Сложность сбора объективных данных о темпах роста рынка и относительной рыночной доли. Взять примерные данные, исходя из результатов деятельности компании, не составит труда, но где взять данные для новых рынков и насколько достоверные данные мы сможем получить из внешних источников?
    42. Снижение темпов роста рынка не всегда говорит об окончании жизненного цикла товара. Бывают и другие ситуации, например, экономический кризис, когда во многих отраслях наблюдается спад;
    43. Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно;
    44. Данная модель едва ли может предсказать появление товаров-заменителей из других отраслей, также она не очень эффективна для отраслей со слишком высоким или слишком низким уровнем конкуренции;
    45. Таким образом, мы можем сделать вывод, что деление ассортимента компании на 4 группы помогает определить приоритетные и перспективные направления для инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента. Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации, благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию. В следующих статьях мы поговорим о других способах анализа ассортимента. Таких как ABC-анализ и XYZ-анализ .

      Примеры товаров дойные коровы

      примеры тренинга на знакомства сплочение

      примеры производственная логистика

      В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта . 1.1 «Звезды»; 1.2 «Дойные коровы» («Денежные мешки»); 1.3 «Собаки» . Бостонской Консалтинговой Группы · Примеры построения и анализа на .
      Перейти к разделу Примеры — Примеры . производящую популярные парфюмерные товары, в том числе дезодоранты под торговой маркой Axe.
      Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее . теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию .
      12 мая 2013 г. — Такой товар как бы находится «в начале своего пути». . Пример дойной коровы: Всем известные шоколадные батончики компании .
      Оперирование этими категориями и соизмерение товаров между собой согласно . “Звезда” может стать “Дойной коровой” и очень редко переходит в . Яркий пример – увеличение спроса и предложения на шерстяные ткани, .
      Бостонская матрица В семидесятые годы Бостонской консультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способ классификации .
      Приведите примеры товаров типа»дойная корова», «звезда»,»тяжёлый ребёнок»,»собака». Обоснуйте ваши выводы. Юлия Бородавка Ученик (154), .
      «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные . В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ .
      Дойная корова » – продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или . Альтернативные сценарии развития портфеля товаров.
      Для каждого типа товаров матрица предлагает соответствующие стратегии. . «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно .
      примеры списания основных средств, примеры работы со связанными списками в c, примеры расчета монолитных жилых зданий. g

      Устойчивость компании на рынке определяет не только известность бренда, эффективное продвижение и налаженные маркетинговые коммуникации, но и сбалансированность ассортиментного портфеля. Компания не должна и не может поддерживать производство товаров, которые не приносят прибыли сегодня и вряд ли станут « локомотивами » продаж в ближайшем будущем. Как выявить товары-аутсайдеры и определить стратегию развития ассортиментного портфеля компании?

      Один из самых популярных инструментов для стратегического анализа и планирования среди маркетологов — матрица Бостонской Консалтинговой Группы. В ее основе:

    46. жизненный цикл товара;
    47. лидерство за счет масштабов производства.
    48. Как провести анализ по модели БКГ?

    49. Рассчитайте долю рынка вашей компании в отрасли по формуле: доля рынка вашей компании в данной товарной категории / долю рынка в этой же товарной категории основного конкурента. Если вы получили цифру больше 1, то доля рынка высока; если меньше, то вам есть над чем работать.

    На практическом примере это будет выглядеть так: если доля рынка страховой компании в категории ОСАГО составляет 30 %, а ближайшего конкурента — 15 %, то итоговый показатель будет равен 2. Пример в цифрах: 30 / 15 = 2. В этом случае у вашей компании относительно высокая доля рынка.

    В случае если доля вашей компании составляла бы 15 %, а ближайшего конкурента 30%, то мы получили бы уже другие данные: 15 / 30 = 0,5 %. Это низкий показатель относительной доли рынка компании.

  • Рассчитайте интенсивность роста рынка по формуле: годовой темп роста рынка № 1 в % * годовая емкость рынка № 1 в рублях / сумму емкостей всех рынков, на которых действует компания в рублях.
  • Важно! Темпы роста рынка в рыночном сегменте или товарной категории рассчитываются как среднее значение по всем категориям, которые продает компания.

  • Получив исходные данные для анализа по каждой товарной категории или рыночному сегменту, вы можете приступить к разнесению информации по квадрантам матрицы.
  • В зависимости от того, в какой квадрант попала та или иная категория товаров, вы можете планировать дальнейшие действия.

    « Трудные дети » , как правило, требуют значительных инвестиций, но обладают всеми задатками будущих « звезд » . В этом случае руководство компании оказывается перед выбором: закрыть производство товара или инвестировать и развивать его. Решающее значение имеют активы компании и наличие ресурсов для продвижения « трудных детей » к лидерству на рынке.

    Резюме по квадранту:

  • в ближайшее время эти товары будут приносить мало прибыли, но в долгосрочной перспективе могут перейти в товары- « звезды » ;
  • в этот квадрант чаще всего попадают товары-новинки, требующие значительных вложений в продвижение;
  • показывают высокие темпы роста продаж.
  • « Звездами » отрасли становятся товары-лидеры на растущем рынке. Главная задача компании — удерживать и наращивать лидерские позиции. Будущее компании, ее стабильность и дальнейшее процветание во многом зависит от товаров- « звезд » .

    • показывают высокий темп роста продаж;
    • товары-лидеры в своей отрасли;
    • обладают высоким уровнем маржинальности;
    • требуют инвестиций для дальнейшего наращивания лидерских позиций.
    • « Дойные коровы » — товары, которые завоевали высокую долю рынка на рынке, темпы роста которого замедлились. Именно « дойные коровы » становятся основными инвесторами для товаров- « звезд » и « трудных детей » . « Дойные коровы » не требуют инвестиций, но при этом приносят регулярный доход компании.

    • приносят стабильную прибыль компании;
    • не требуют вложений в свое продвижение;
    • на рынке с низким темпом роста занимают лидирующие позиции;
    • темпы роста ограничены общей стагнацией рынка.
    • Товары, получившие низкую долю рынка на стагнирующих рынках, — это « собаки » или « неудачники » , которые тянут компанию на дно и снижают ее эффективность. Наилучшая стратегия для бизнеса в этом случае — закрытие направления или его продажа.

    • убыточные либо низкомаржинальные товары;
    • низкий темп роста продаж;
    • стагнирующий рынок.
    • Анализ по модели БКГ: что доступно для анализа?

      Матрица БКГ отлично подходит для компаний с верифицированным видом бизнеса, в ситуации, когда необходимо определить неперспективное направление. К примеру, строительство жилых домов и издательство книг. Модель также подойдет для анализа товаров в рамках одного вида бизнеса: издательство детской, научной или фантастической литературы или даже внутри одного направления. К примеру, детская литература для детей 3–5 лет, 6–8 лет, 10–12 лет и т. п.

      Принимайте стратегические решения на основе прибыльности бизнеса и перспектив его роста и развития. Используйте матрицу БКГ в своей работе и опирайтесь на фактические данные и положение компании на рынке.

      Освоить все необходимые для этого маркетинговые инструменты вы сможете на курсе “Директор по маркетингу”.

      Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лужнова Наталья Валерьевна

      В статье представлены специфика применения метода портфельного анализа БКГ; параметры, характеризующие позиции стратегических хозяйственных единиц в квадрантах матрицы; условия применения маркетинговых стратегий при определенной структуре бизнес-портфеля промышленного предприятия; сформированная матрица БКГ для предприятия мебельной промышленности на основе реальных данных о емкости рынка мебели и долях основных конкурентов.

      Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лужнова Наталья Валерьевна

      APPLICATION OF PORTFOLIO ANALYSIS IN STRATEGIC MARKETING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

      The article presents the specificity of the method of portfolio analysis BCG; parameters characterizing the position of strategic business units in the quadrants of the matrix; conditions of use marketing strategies in determining the structure of business portfolio of industrial enterprises; BCG matrix is formed for the enterprise furniture industry with real data on market size and shares furniture major competitors.

      Текст научной работы на тему «Применение метода портфельного анализа в стратегическом маркетинге промышленного предприятия»

      Оренбургский государственный университет E-mail: [email protected]

      применение метода портфельного анализа в стратегическом маркетинге промышленного предприятия

      в статье представлены специфика применения метода портфельного анализа БкГ; параметры, характеризующие позиции стратегических хозяйственных единиц в квадрантах матрицы; условия применения маркетинговых стратегий при определенной структуре бизнес-портфеля промышленного предприятия; сформированная матрица БкГ для предприятия мебельной промышленности на основе реальных данных о емкости рынка мебели и долях основных конкурентов.

      ключевые слова: промышленный маркетинг, портфельный анализ, матрица БкГ, стратегические хозяйственные единицы, маркетинговые стратегии.

      В условиях быстроменяющейся маркетинговой среды традиционные маркетинговые подходы к управлению промышленным предприятием оказываются малоэффективными. Стратегическая маркетинговая деятельность промышленного предприятия предполагает применение современных методов портфельного анализа, дающих информацию о существующей структуре и составе товарного портфеля предприятия и тенденциях развития соответствующего рынка. [1]

      Важнейшей проблемой формирования актуальной и оптимальной структуры коммерческого предложения промышленного предприятия является анализ и обоснование направлений развития стратегических хозяйственных единиц. Под стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ) понимают хозяйственные единицы в составе предприятия, которые обладают высокой степенью самостоятельности, имеют единую технологическую цепочку, предлагают определенному рынку или сегменту конкретные товары или услуги и подвержены независимому от других направлений деятельности управлению руководством предприятия. Анализ СХЕ предполагает изучение некоторых параметров (доли на рынке, темпа роста рынка) в динамике для выявления возможностей изменения структуры коммерческого предложения (портфеля продуктов) с применением методов портфельного анализа. [2, 3]

      Портфельный анализ — группа методов изучения СХЕ, включенных в состав предприятия или товарного ассортимента, используемых для оценки руководством предприятия своей хозяйственной деятельности для инвестирования финансовых ресурсов в наиболее перспективные

      проекты и сокращения вложений в неэффективные направления.

      Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых СХЕ можно сравнивать друг с другом по различным критериям. Результаты портфельного анализа используются менеджерами для выявления направлений деятельности промышленного предприятия для развития или ликвидации в будущем, т.е. портфельный анализ проводится на основе коммерческого предложения предприятия (уже производимых товаров или оказываемых услуг).

      Одним из методов портфельного анализа является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), созданная основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном в 1960-х годах для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно темпа роста рынка и занимаемой ими доли на рынке. [4]

      СХЕ в классической матрице БКГ, представленной на рисунке 1, позиционируются по двум параметрам:

      — относительная рыночная доля (ось X), которая характеризует долю продаж определенной СХЕ предприятия в общем объеме продаж; как правило, большая рыночная доля дает возможность получать большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе; этот параметр можно считать главным, так как он отражает преимущество по издержкам, в основу которого положены «эффект масштаба» и накопленный производственный опыт;

      — относительная скорость роста рынка для отдельных оцениваемых СХЕ (ось Y), характеризующая его привлекательность; этот параметр

      можно рассматривать как лучшии индикатор «прочности» рынка; он рассчитывается за определенный интервал времени (например, год).

      По осям матрицы откладываются относительные значения параметров. Относительность означает деление оценочных показателей по каждому параметру для конкретных СХЕ на их наибольшие значения соответствующих СХЕ конкурентов. В основу создания матрицы БКГ положена модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре основные стадии: внедрение на рынок («Темные лошадки»), рост («Звезды»), зрелость («Дойные коровы») и спад («Собаки»).

      Матрица позволяет классифицировать СХЕ в соответствии с тем, какие доходы они дают и каких вложений требуют. Графически позиции СХЕ изображают в виде круга, площадь которого — объем продаж СХЕ.

      Преимущества матрицы БКГ: комплексное рассмотрение определенного набора СХЕ, возможность выработки рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между СХЕ. Недостатки матрицы БКГ: трудности сбора данных о доле рынка и темпе роста рынка, получение статичной картины положения видов бизнеса на рынке, на основе которой сложно делать прогнозные оценки.

      СХЕ могут занимать следующие возможные позиции в матрице БКГ. [5]

      «Темные лошадки». Это СХЕ, имеющие небольшую долю на быстрорастущих рынках. Прибыль низкая, может быть растущая, но нестабильная. Эти СХЕ требуют большого количества инвестиций даже для поддержания доли рынка. Руководству предприятия следует тщательно продумать, каких «Темных лошадок» стоит превратить в «Звезды», а каких — поэтапно ликвидировать.

      «Звезды». Это СХЕ быстроразвиваю-щиеся, имеющие большую долю рынка быстрорастущем рынке. Прибыль высокая, стабильная или растущая. Необход им большой объем инвестиций для поддержания роста СХЕ, что снижает их привле -кательность из-за низкого чистого денежного потока. Но со временем происходит замедление роста рынка, и СХЕ переходят в квадрант «Дойные коровы».

      «Дойные коровы». Это СХЕ с высокой долей на рынке с низким темпом роста. Прибыль высокая, стабильная. Этим стабильным преуспевающим СХЕ для удержания доли рынка требуется небольшой объем инвестиций. Они являются источником денежных средств для других направлений бизнеса, например, для развития «Темных лошадок» и поддержки «Звезд» (что представлено направлениями пунктирных стрелок на рисунке 1).

      «Собаки». Это СХЕ, имеющие небольшую долю на рынке с низким темпом роста. Прибыль низкая, нестабильная. СХЕ могут приносить достаточный доход для поддержания своей доли на рынке, но не являются серьезными источниками дохода предприятия. Данные СХЕ обладают низкой рентабельностью и требуют большого внимания со стороны управляющего. Предприятию рекомендуется ликвидация данной СХЕ, что может обеспечить сокращение затрат и получение дополнительной прибыли.

      Таким образом, естественный путь развития СХЕ на рынке должен начинаться с позиции «Темные лошадки», когда доля на рынке незначительна (этап внедрения жизненного цикла товара), далее переходя в позицию «Звезды» с увеличением относительной доли СХЕ на рынке (этап роста жизненного цикла товара), продолжаясь в позиции «Дойные коровы» при насыщении рынка и снижении темпов его роста (этап зрелости жизненного цикла товара), и заканчиваться он может в позиции «Собаки» (этап спада жизненного цикла товара). Данный путь схематично представлен непрерывной стрелкой на рисунке 1.

      После определения положения СХЕ в квадрантах матрицы БКГ предприятие может выбирать меpкeтингoвы- страрогии для каждой СХЕ.

      «Темные лошадки» «Звезды» А 1

      «Собаки» 1 «Дойные коровы»

      Рисунок 1. Классическая матрица БКГ

      Для «Звезд» предлагается стратегия сохранения лидерства. Предприятие должно поддерживать и укреплять данный вид бизнеса и увеличивать вложения всех ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных) в данные СХЕ, которые являются стабильными поставщиками денежных средств для предприятия в будущем.

      Для «Собак» рекомендуется стратегия ухода с рынка или снижения деловой активности. Данные СХЕ являются неперспективными и приносят незначительную прибыль предприятию. Должны быть сокращены все инвестиции, рекомендуется закрыть данный бизнес или по возможности продать его. СХЕ, попавшие в группу «Собаки», должны быть исключены из портфеля предприятия в максимально быстрые сроки, так как они лишают предприятие свободных денежных средств, поглощают ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление или репозициони-рование СХЕ.

      Для «Темных лошадок» следует использовать стратегию инвестирования или селективного развития. При попадании бизнеса в данный квадрант матрицы предприятие должно решить, есть ли достаточные ресурсы для развития СХЕ на данном рынке. Инвестиции должны быть направлены на развитие ключевых преимуществ, в интенсивный прирост доли рынка данных СХЕ.

      Для «Дойных коров» может быть предложена стратегия максимизации прибыли. СХЕ, представленные в данном квадранте, являются основными источниками прибыли и денежных средств. Данные СХЕ не требуют высоких инвестиций, которые в основном распределяются на поддержание текущего уровня продаж. Предприятие может использовать денежный поток от реализации таких СХЕ для развития своих более перспективных направлений бизнеса -«Звезд» или «Темных лошадок».

      При недостатке свободных финансовых средств в краткосрочной перспективе предприятие должно разрабатывать программы по увеличению количества «Дойных коров» или «Звезд» и сокращению внедрения новых СХЕ в портфеле предприятия (так как предприятие не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок). При возможном

      недостатке свободных финансовых средств в долгосрочной перспективе необходимо вводить в портфель большее количество новых СХЕ, являющихся на данный момент «Темными лошадками», но способных стать «Звездами» или «Дойными коровами» в будущем.

      Сбалансированный портфель промышленного предприятия должен состоять из следующих групп: первая группа включает СХЕ, способные обеспечивать предприятие свободными финансовыми средствами для возможности инвестирования в развитие бизнеса («Звезды» и «Дойные коровы»), и вторая группа, состоящая из СХЕ, находящихся на стадиях внедрения или роста жизненного цикла товара, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость предприятия («Темные лошадки»).

      Рассмотрим применение матрицы БКГ для анализа СХЕ промышленного предприятия, функционирующего на рынке мебели. [6, 7]

      Процесс построения матрицы БКГ рекомендуется начать со сбора информации о спросе, предложении, конъюнктуре рынка, на котором действует предприятие. Выделим в портфеле предприятия мебельной промышленности, предлагающего товары для конечных потребителей, следующие СХЕ: «Мягкая мебель», «Кухонная мебель», «Корпусная мебель», «Спальни», «Столы и стулья», «Столовые», «Гостиные», «Детская мебель». Примерная динамика емкости и темп роста мебельного рынка страны за четыре года представлены в таблице 1. [8, 9, 10]

      Итак, параметр «темп роста рынка» для мебельной промышленности принимает значение от 0 до 100 %, но при построении матрицы БКГ рассчитывается средневзвешенный темп роста рынка как среднеарифметическое средних темпов роста рынка, который позволяет установить степень темпа роста рынка — высокий или низкий. В нашем случае этот показатель равен 114,6%. Поэтому для мебельного рынка по параметру «темп роста рынка» перспективными являются СХЕ «Гостиные» и «Детская мебель», характеризующиеся высоким темпом роста рынка.

      Далее рассчитаем долю рынка предприятия мебельной промышленности, взятого в качестве объекта исследования, и его ближайшего конку —

      рента по доле рынка. Объем продаж за 2012 год и доли рынка данных предприятий по каждому виду СХЕ представлены в таблице 2.

      Параметр «относительная доля рынка» для мебельной промышленности может принимать значение либо меньше, либо больше средне-

      взвешенной относительной доли рынка, которая отражает границу деления относительной доли рынка на низкую и высокую. При этом если значение относительной доли рынка меньше средневзвешенной относительной доли рынка, то относительная доля рынка данной СХЕ

      Таблица 1. Динамика емкости и темп роста мебельного рынка

      Вид СХЕ Емкость мебельного рынка по годам, тыс. шт. Средний темп роста рынка, % Характеристика темпа роста рынка

      2009 год 2010 год Темп роста, 2010/2009, % 2011 год Темп роста, 2011/2010, % 2012 год Темп роста, 2012/2011, %

      Мягкая мебель 3204 3597 112 3674 102 3948 108 107,3 Низкий

      Кухонная мебель 2494 2709 109 2767 102 2823 102 104,3 Низкий

      Корпусная мебель 952 958 101 979 102 1104 113 105,3 Низкий

      Спальни 585 653 112 667 102 680 102 105,3 Низкий

      Столы и стулья 3400 3900 115 4000 103 4100 103 107 Низкий

      Столовые 200 180 90 184 102 203 110 100,7 Низкий

      Гостиные 57,6 73,3 127 101 138 125 124 129,7 Высокий

      Детская мебель 23,6 45,7 194 66,7 146 87,6 131 157 Высокий

      Средневзвешенный темп роста рынка, % 114,6

      Объем продаж, тыс. шт. Доля рынка, %

      Вид СХЕ Доля в объеме продаж, % Объект исследования Конкурент Объект исследования Конкурент Относительная доля рынка, % Характеристика доли рынка

      Мягкая мебель 42 34,632 10,582 0,8 0,3 2,67 Высокая

      Кухонная мебель 22,2 18,343 24,551 0,6 0,9 0,67 Низкая

      Корпусная мебель 3,3 2,76 19,982 0,3 1,8 0,17 Низкая

      Спальни 6 5,108 0,919 0,8 0,1 8 Высокая

      Столы и стулья 25 20,5 21,115 0,5 0,5 1 Низкая

      Столовые 0,2 0,203 0,122 0,1 0,06 1,67 Низкая

      Гостиные 0,5 0,375 0,125 0,3 0,1 3 Высокая

      Детская мебель 0,8 0,657 0,285 0,8 0,3 2,67 Высокая

      Средневзвешенная относительная доля рынка, % 2,48

      Таблица 2. Динамика объемов продаж и доли рынка мебельных предприятий

      считается низкой, если значение относительной доли рынка больше средневзвешенной относительной доли рынка, то значение данного показателя считается высоким. В нашем примере значение средневзвешенной относительной доли рынка равно 2,48, поэтому для объекта исследования по параметру «относительная доля рынка» перспективными являются СХЕ «Мягкая мебель», «Спальни», «Гостиные» и «Детская мебель», обладающие высокой относительной долей рынка.

      Теперь, зная относительную долю рынка и темп роста рынка, можно определить место каждой СХЕ в матрице БКГ, что представлено в таблице 3.

      На основе данных таблиц 1, 2 и 3 построим матрицу БКГ по объему продаж объекта исследования, представленную на рисунке 2.

      Для исследуемого промышленного предприятия на мебельном рынке перспективными являются следующие СХЕ: «Гостиные» и «Детская

      мебель» — «Звезды» — необходимо поддерживать развитие данных СХЕ в портфеле предприятия; «Мягкая мебель» и «Спальни» — «Дойные коровы» — необходимо удерживать существующее положение с финансовыми потоками в данные СХЕ на сложившемся уровне.

      Но в портфеле исследуемого предприятия есть СХЕ, являющиеся неперспективными, — это «Кухонная мебель», «Корпусная мебель», «Столы и стулья» и «Столовые» — «Собаки» — что требует от руководителей предприятия принятия управленческих решений относительно ликвидации данных СХЕ или перепозиционирования их на другие сегменты рынка (например, на рынок государственных учреждений).

      На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что портфель объекта исследования не сбалансирован и требует корректировки путем пересмотра инновационной политики ввиду отсутствия в портфеле СХЕ, относящихся к позиции «Темные лошадки».

      Таблица 3. Распределение СХЕ по квадрантам матрицы БКГ

      Вид СХЕ Характеристика темпа роста рынка Характеристика доли рынка Положение СХЕ в матрице БКГ

      Мягкая мебель Низкий Высокая «Дойные коровы»