Дойная корова предприятия

4.1. ЦЕЛЬ РАБОТЫ

Освоение технологии построения БКГ-матрицы, выполнение практических расчетов для заданного набора конкурентов.

4.2. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

  • Ознакомиться с методикой построения БКГ-матрицы.
  • Выполнить задания согласно своему варианту из пункта 4.4.
  • Принять стратегические решения относительно каждой СХЕ.
  • Отчет по лабораторной работе должен содержать:
  • номер и исходные данные варианта;
  • расчетные данные и БКГ-матрицу;
  • стратегические решения.
  • 4.3. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ

    4.3.1. БКГ-матрица как модель формирования продуктового портфеля предприятия

    Бостонская матрица (БКГ-матрица) позволяет определить, какой из продуктов может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика их рынков сбыта (растут ли они, стабилизируются или сокращаются).
    Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия:

  • темп роста отраслевого рынка;
  • относительная доля рынка.
  • Темп роста (ТР) рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта (или валового внутреннего продукта).
    Правило. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
    Относительная доля рынка (ОДР) определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка ближайшего конкурента (или крупнейшего конкурента).
    Правило. Значение относительной доли рынка, равное 1, отделяет продукты-лидеры от последователей.
    Пример. Если некоторой СХЕ принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля рынка данного бизнеса составит 0,5 (10/20).
    Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис.4.1).

    Рис. 4.1. Матрица БКГ

    4.3.2. Принятие решений по БКГ-матрице.

    В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

  • Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
  • Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
  • В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
    Группа 1. «Проблемы» («дикие кошки», «вопросительные знаки», «трудные дети») – продукт, занимающий небольшую долю рынка в развивающейся отрасли (с высокими темпами роста). Сравнительные конкурентные преимущества продукта неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурирующие изделия или услуги. Компания оказывается перед дилеммой: или пойти на значительные инвестиции, или уйти с данного рынка. Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ требуются значительные расходы на маркетинг и совершенствование продукта.
    Группа 2. «Звезды» – продукт занимает лидирующее положение (высокая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста объемов продаж). Главная цель фирмы на таком рынке – поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества перед нараста­ющей конкуренцией. «Звезда» приносит наибольшую прибыль, но требует и значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста объемов продаж. Вариантами стратегий здесь могут быть: постепенное снижение цены; увеличение расходов на рекламу; разработка и предложение новых моделей продукта (в целом соответствующие этапу роста жизненного цикла продукта). По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
    Группа 3. «Дойные коровы» – продукт, занимающий лидирующее место (большая доля рынка) в относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Рынок здесь характеризуется наличием значительного числа постоянных клиентов или потребителей, ориентирующихся на данную торговую марку. Сбыт продукта относительно стабилен, расходы на рекламу и продвижение продукта невелики. «Дойная корова» приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Для сохранения объемов продаж продукта на нужном уровне необходима поддерживающая реклама, гибкая ценовая политика (периодические ценовые скидки), опора на сложившуюся сбытовую сеть, новые модификации продукта (что примерно соответствует этапу зрелости жизненного цикла продукта). Получаемая прибыль может быть использована для перепрофилирования и диверсификации производства, подготовки для внедрения в новые отрасли, на новые рынки.
    Группа 4. «Собаки» («неудачники») – продукт с ограниченным объемом сбыта (небольшая доля рынка) в зрелой или относительно стабильной отрасли (стабильные или медленно растущие объемы продаж). Существенных сравнительных конкурентных преимуществ нет, издержки производства и реализации высоки, прибыли и перспектив нет. С таким продуктом компания должна либо найти специализированный рынок сбыта, либо уйти из данного бизнеса.
    Правило. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «дойные коровы», 1–2 – «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак».
    Следствие. Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

    4.3.3. Особенности изменения состояний

    В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 4.2):

    Рис. 4.2. Траектории развития

  • «Траектория новатора«. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место “звезды”.
  • «Траектория последователя«. Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».
  • «Траектория неудачи«. Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда», утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой».
  • «Траектория посредственности«. Товару-«трудный ребенок» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).
  • Основные рекомендации, необходимые для принятия решений, по БКГ-матрице по корпоративному портфелю представлены в табл. 4.1.
    Таблица 4.1
    Рекомендации по БКГ-матрице

    Возможные стратегии

    Вид стратегии единицы бизнеса

    Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кузнецова Татьяна Викторовна

    Текст научной работы на тему «Применение матричного анализа при поглощении»

    ?Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2006. № 1. С. 32-36 © Т.В. Кузнецова. 2006

    ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЧНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПОГЛОЩЕНИИ

    Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

    This article describes possibilities of application of different matrixes, discovers their merits and defects. The article notices that the company must take into account the requirements of own manufacture and must use several matrixes for determine direction of acquisition.

    Слияниям и поглощениям уже давно уделяется пристальное внимание со стороны отечественных исследователей. Это не случайно, так как в России произошел стремительный рост рынка корпоративного контроля.

    Целью нашей работы является выявление возможности и целесообразности применения матричного анализа при оценке компании-цели.

    Компания-покупатель может использовать различные матрицы при определении выгодности поглощения. Рассмотрим основные матрицы, которые могут быть применены при определении направления поглощения.

    Определим возможности использования матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Данная матрица предполагает сравнение темпов роста компании и доли рынка, которую занимает фирма относительно самого большого конкурента на рынке (рис. 1). Модель состоит из четырех квадрантов, каждому из которых дается свое название. Самые главные допущения этой модели: 1) чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; 2) чем больше доля рынка, тем сильнее компания.

    Относительная доля на рынке Высокая (> 1) Низкая ( Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    ляется тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

    3. Матрица не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак — потенциальным победителем или вероятным неудачником. Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.

    Читайте так же:

    • Доильный аппарат для 10 коров Модификации: «Молочная ферма» модель 1П «Молочная ферма» модель 1П + Запасной комплект силиконовой сосковой резины и Чаша поршня (экономия до 500 руб) Бесплатная доставка до терминала ТК в […]
    • Комбикорма для высокоудойных коров Скачать розничный прайс Оптовый прайс Комбикорм КК-60 для молочных коров в стойловый период Кормовые единицы, в 100 кг: 87,00 Обменная энергия, МДж/Кг: 10,3 Сырой протеин, %: […]
    • Шишка на вымени у коров Пусть Ваше красивое домашнее животное выиграет приз для Вас! Варроадез - предупреждает варроатоз и акарапидоз, то… Собаки умеют смеяться. Их смех – это повторяющееся фырканье.… В […]
    • Какие травы любят коровы Какую кормовую траву посеять (посадить)? Семена травы для пастбищ и заготовки сена. Специальные составы кормовых трав для пастбищ и заготовки кормов. Наши специалисты порекомендуют Вам […]
    • Коровы животноводство В книжной версии Том 10. Москва, 2008, стр. 59-62 Скопировать библиографическую ссылку: ЖИВОТНОВО?ДСТВО, от­расль с. х-ва, за­ни­маю­щая­ся раз­ве­де­ни­ем […]
    • Окситоцин для коров доза Производитель: Россия Описание Повышает тонус и усиливает сокращения гладкой мускулатуры матки. Вызывает также сокращение миоэпителиальных клеток, окружающих альвеолы молочной железы […]

    4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

    5. Модель предполагает, что бизнес-области независимы, если же между ними возникает зависимость, модель перестает работать.

    Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы «рост/доля» БКГ, был предложен компанией General Electric (GE) (рис. 2). Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры; сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившуюся и перспективную прибыльности отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0 [3, с. 297]. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

    Долговременная Сильные стороны /Конкурентоспособность предприятия

    Сильные Средние Слабые

    — Низкий приоритет с точки зрения инвестирования

    — Средний приоритет с точки зрения инвестирования

    — Высокий приоритет с точки зрения инвестирования

    Рис. 2. Матрица ОБ привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия [5, с. 298]

    Отметим основные преимущества матрицы GE.

    Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать [1, с. 153].

    Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая — сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

    Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики). В данной матрице, по сравнению с матрицей GE, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

    Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса. Новые виды бизнеса, основанные на последних научно-технических разработках, будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

    Слабыми сторонами матрицы направленной политики являются следующие: 1) выбор переменных для анализа очень условен; 2) трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; 3) переменные сильно привязаны к отрасли, поэтому трудно оценивать бизнес-области.

    Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи. Ряд показателей с их помощью трудно измерить.

    Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников, порой оказывающие решающее влияние на успех или провал поглощения.

    Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные бизнес-области как действующие независимо.

    Тем не менее в комплексную оценку компании-цели необходимо включать и матричный анализ для определения направления поглощения и соответствия бизнес-областей компании-цели бизнесу компании-покупателя.

    Анализ стратегического соответствия заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственное подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания (или имеет возможность диверсифицироваться); 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании (тесно ли с ней связана) или является выгодным дополнением к

    хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании.

    Оценка инвестиционной привлекательности компании-цели является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии поглощения. При этом качественный и глубокий анализ инвестиционной привлекательности компании-цели служит важным аргументом в переговорах с банками и потенциальными инвесторами [4, с. 167].

    Таким образом, при определении направления поглощения компания-покупатель должна учитывать потребности собственного производственного портфеля. При определении соответствия бизнес-областей компании-цели сфере деятельности компании-покупателя целесообразно использовать несколько матриц, что позволит оценить хозяйственный портфель компании-цели с разных сторон и выявить его сильные и слабые стороны.

    1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

    2. АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во «Питер», 1999. 416 с.

    3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Ш Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 412 с.

    4. Шеин В.И. и др. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ»», 2000. 280 с.

    Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гриднев Е. С.

    Анализируются проблемы стратегического планирования, определяющие успешную и максимально эффективную производственно-финансовую деятельность предприятия в условиях конкуренции.

    Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гриднев Е. С.

    Questions of strategic planning, defining successful and maximum effective industrial-financial activity of the enterprise in conditions of a competition are considered.

    Текст научной работы на тему «Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия»

    ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ БКГ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

    Е.С. Гриднев (КамчатГТУ)

    Матрица БКГ разработана в конце 1960-х гг. Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий по таким показателям, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Она используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

    Появление матрицы (модели) БКГ явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

    Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли, составляющие 10% и более, рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1].

    Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

    С одной стороны, понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР-2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, а при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

    Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которой отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Данный анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

    Матрица роста (доли) рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

    Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров появляется искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это чревато последствиями, поскольку в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны не текущие доходы, а будущие доходы товара-«звезды». Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в

    инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

    Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). У таких бизнес-единиц чистые денежные потоки или нулевые, или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или товара-«звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка [4].

    Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов имеет следующий вид: «проблема» — «звезда» — «дойная корова» (и если неизбежно) — «собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 това-ра-«коровы», 1-2 товара-«звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет това-ров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

    1. «Траектория новатора». Инвестируя в средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

    2. «Траектория последователя». Средства от продажи товаров-«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в товар-«звезду».

    3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».

    4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

    Матрица Бостонской консультационной группы, рекомендации которой приведены в таблице, представляет корпорацию в виде ряда подразделений (бизнес-единиц), практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане, которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

    Рекомендации Бостонской матрицы

    Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии

    «Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?

    «Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста

    «Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные, подразделена Поддержание прибыльности инвестиций в другие предприятия «звезды»

    «Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/«сбор урожая»

    Суть анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Следует под-

    черкнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются [5].

    Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении

    стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на

    ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить следующее: прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции оставляют желать лучшего, то придется использовать более сложные элементы анализа.

    Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет:

    — определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

    — оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

    — оценить равновесие корпоративного портфеля.

    1. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. — 2004. — № 2. — С. 12-15.

    2. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 28 с.

    3. Смирнов А.А. Бренд — простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора. — 2000. — № 1. — С. 22-27.

    4. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 283 с.

    5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. — М.: Гардарики, 2000. -256 с.

    К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

    Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум, может принести большие доходы.

    Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

    Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать свои позиции на рынке.

  • o лидеры быстрорастущих рынков;
  • o значительная прибыль;
  • o для финансирования роста необходимы значительные инвестиции.
  • o лидеры рынков с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка;
  • o прибыльный продукт, имеющий высокий коэффициент.
  • o начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;
  • o высокий темп роста продаж;
  • o огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т. д.);
  • o низкий коэффициент прибыльности.
  • o достаточно большое число продуктов является малоприбыльным;
  • o низкая себестоимость;
  • o низкий коэффициент прибыльности или наличие убытков;
  • o крайне ограниченные возможности роста.
  • Данный подход позволяет сформулировать возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ, которые выглядят следующим образом.

  • o принять оборонную стратегию;
  • o произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т. д.;
  • o завоевать значительную долю новых потребителей.
  • o принять стратегию «удержания»;
  • o поддерживать лидирующее положение на рынке;
  • o произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;
  • o произвести инвестирование в модернизацию изделия;
  • o поддержать лидирующее положение по цене;
  • o использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории «трудные дети» и «звезды»;
  • o для слабых продуктов использовать стратегию «урожаи».
    • o принять стратегию «наращивания»;
    • o произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж, выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка;
    • o сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение.
    • Собаки (убыточные товары):

    • o сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и защититься от атак конкурентов;
    • o применить стратегию «урожай»;
    • o повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
    • o применить стратегию «сворачивание»: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте.

    Использование матрицы БКГ связано и с наличием определенных проблем, а именно:

  • o определение доли рынка и темпа роста продаж является довольно произвольным;
  • o отдельные положения не являются бесспорными (например, теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию рыночной ниши для малоприбыльного продукта до тех пор, пока продукт не станет выгодным);
  • o эта система не принимает в расчет принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов).
  • Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице БКГ. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводятся три, получается матрица 3×3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции».

    Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов: емкости (размера) рынка и его предполагаемого роста, доступности рынка, доходности отрасли, технологического состояния, степени остроты конкуренции, оценки возможностей и угроз, длительности жизненного цикла, а также сезонных и циклических колебаний, степени зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и др.

    Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, таких как: относительная доля рынка по отношению к лидеру, относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом, степень освоения технологии, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов, возможность конкурировать по ценам и качеству, имидж, степень известности продукции и т. д.

    Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица Мак-Кинзи «привлекательность отрасли — позиция в конкуренции» (рис. 8).

    Рис 8. Матрица Мак-Кинзи

    Здесь можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ — стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей («трудные дети» («знаки вопроса»), «дойные коровы», «звезды», «собаки»).

    Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу «Дженерал Электрик», и создала матрицу «Дженерал Электрик» — «Мак-Кинзи» (матрицу ОЕ). Цель работы была той же — оценить привлекательность рынка и стратегического положения предприятия.

    К стратегии маркетинговых решений, ориентированных на рост компаний, относят матрицу Ансоффа («продукт — рынок»), которая позволяет увязывать разрабатываемую стратегию с возможностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка. Различают несколько разновидностей матрицы «продукт — рынок». Простейшая четырехклеточная матрица наглядно демонстрирует четыре возможных варианта стратегии предприятия (табл. 7). На осях матрицы отложены два класса продуктов — традиционные и новые и два типа рынков — освоенные и новые. Их комбинации образуют четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой важный вариант стратегии.

    Таблица 7. Четырехклеточная матрица «продукт — рынок»

    Дойная корова

    Дойные коровы — случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. [1]

    Дойные коровы ( Cash cows) — производствам ( или товарам) этой группы характерна прочная позиция на рынке, они находятся на стадии зрелости и насыщения. Они не требуют особо крупных инвестиций или маркетинговых издержек, чтобы поддерживать уровень сбыта. Они обеспечивают высокую прибыль и значительно укрепляют финансовое положение предприятия. [2]

    Дойные коровы , или деревья, плодоносящие золотыми яблоками, — товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли. [4]

    Дойные коровы характеризуются устойчивым положением на рынке и обеспечивают долговременный высокий доход, позволяющий финансировать другие направления бизнеса фирмы. [5]

    Дойная корова — высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов ( в отличие от Звезды), поскольку не дают им возможности втиснуться в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП. [7]

    Хотя дойные коровы менее привлекательны с позиций роста, они представляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который они приносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся звезды и проблемных детей, которых готовят на роль будущих звезд. Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных дойных коров в должном состоянии с целью сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане. Цель должна заключаться в защите позиций дойной коровы на рынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие дойные коровы ( те, что смещаются к нижнему правому углу соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании ( в связи с новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них. [8]

    Зона Дойная корова привлекательна прежде всего за счет своей стабильности, несмотря на низкие темпы спроса. Именно эта зона имеет лидирующее влияние на рынке, максимальную рыночную долю, стабильные финансовые доходы. Как правило, это мощная, но стареющая фирма, которой не страшна конкуренция, так как она, монополист. [10]

    У дойных коров , получавших с кормом в течение 21 дня 3, 15, 50 и 100 мг / кг прометрина ( считая на общий вес корма) соответственно 0 12, 0 6, 2 05 и 4 1 мг / кг прометрина в день ( в виде 80 % — ного смачивающегося порошка), не наблюдалось изменений по сравнению с животными, не получавшими прометрина в корме. [11]

    Сегмент дойных коров состоит из детективов ( самая удойная), фэнтэзи и справочной литературы. Этими жанрами компания занимается с самого момента своего основания. Сначала ставка была сделана на западных авторов, а с середины 90 — х годов — на российских мастеров детектива. [12]

    В молоке дойных коров , получавших однократно различные дозы реглона, обнаруживаются метаболиты препарата, составляющие не более 0 02 % поступившей в организм дозы; в моче этих коров остатки реглона составляют менее 5 % поступившей в организм дозы. Скармливание коровам и овцам в течение 4 нед силоса, содержащего ежедневную дозу реглона 3 — 4 мг / кг, не приводит к появлению в молоке остатков препарата. [13]

    Половина поголовья дойных коров размещена в крупных высокомеханизированных фермах колхозов и совхозов. В результате этого достигается быстрый рост производства продуктов животноводства и увеличивается производительность труда. [14]

    По бостонскому счету. Может ли анализ объекта инвестиций помочь спрогнозировать будущую прибыль?

    Прежде чем начать бизнес в определенной отрасли или купить компанию, следует тщательно изучить будущий объект инвестиций. Ведь от состояния предприятия зависит, как оно будет развиваться и какую прибыль сможет приносить. Хорошим методом для анализа индустрии, рынка или отдельного предприятия является так называемая бостонская матрица. Метод создан основателем Boston Consulting Group Брюсом Дулином Хендерсеном, поэтому в английском варианте часто называется BCG matriх. Анализ помогает понять положение компании на рынке относительно главного конкурента, чтобы оценить актуальность ее продуктов и перспективность бизнеса. BCG делит компании или их отдельные продукты на четыре типа в зависимости от скорости роста рынка и размера доли на нем.

    Классификация компании по методике бостонской матрицы

  • «Звездами», по методике бостонской матрицы, считаются компании с самыми лучшими показателями объемов продаж и доли на рынке. Они приносят наибольший доход, и для таких фирм основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка. Однако «звездам» требуются серьезные инвестиции на сохранение высоких темпов роста. И хотя компании из этой категории стоят дорого, зачастую они обременены кредитами, взятыми на поддержку экспансии.
  • «Дойные коровы», они же «денежные мешки», также имеют высокую долю на рынке, но при этом показывают низкие темпы роста объемов продаж. Такие компании приносят стабильно высокую прибыль, которая практически не растет: известно, что, захватив достаточно большой кусок рынка, увеличивать долю довольно сложно. Специалисты говорят, что не стоит пытаться слишком расширить бизнес «дойных коров», поскольку это может привести к обратному эффекту. Такие компании нужно беречь и тщательно контролировать. «Денежные мешки» практически не требуют инвестиций, зато их прибыль полезно использовать на развитие других перспективных компаний в портфеле владельца, например из разряда звезд.
  • Самая бесперспективная группа компаний, по методике бостонской матрицы, называется «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»). Темпы роста у «собак» низкие, доля рынка под их контролем мала, и, как правило, такие компании выпускают продукт с низкой рентабельностью. Управлять подобным бизнесом крайне сложно, и консультанты бостонской группы рекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.
  • Наиболее интересной категорией компаний являются «Трудные дети», они же «темные лошадки» («дикие кошки», «знаки вопроса»). Для таких компаний характерна пока еще малая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками», поэтому перед вложением в «трудных детей» их нужно особо тщательно изучить. Это именно та категория компаний, в которую с большой охотой вкладываются венчурные инвесторы, при этом вероятность получения финансирования тем выше, чем ближе фирма к «звездам».
  • Бостонской матрица — это наглядно, но примитивно

    Слабость бостонской матрицы заключается в сильном упрощении ситуации: учитываются лишь два фактора, в то время как на бизнес влияет множество сил. Большой размер относительной доли рынка далеко не единственный признак успешности компании, так же как и высокие темпы прироста не единственный показатель привлекательности рынка. Кроме того, в бостонской матрице не учитывается финансовый аспект. Если избавляться от продуктов из категории «собак», то это может привести к повышению себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов компании. Также большая доля рынка не ведет автоматически к высоким прибылям, особенно если компания находится в процессе запуска нового продукта и это сопровождается внушительными инвестициями. А спад на рынке зачастую обусловлен отнюдь не окончанием жизненного цикла товара.

    Бывают ситуации, когда в дело вмешивается экономический кризис, заканчивается ажиотажный спрос или появляются продукты-заменители из параллельных отраслей. Тем не менее налицо наглядность получаемых результатов и простота построения бостонской матрицы. Используя объективные показатели, которые легко вычисляются, — относительную рыночную долю и темпы роста рынка, — можно легко разработать стратегию и собственную инвестиционную политику.

    Применение метода бостонской матрицы

    Черные стрелки на графике бостонской матрицы показывают, как следует распределять инвестиции: от «дойных коров» в «трудных детей» и к «звездам». Красная линия демонстрирует классический цикл развития компании: от детства в качестве трудного ребенка через звездность и состояние дойной коровы к упадку в образе собаки. Конечно, на каждом из этапов бизнес может столкнуться с непреодолимыми препятствиями, и компания может закрыться, так и не достигнув следующего уровня развития.

    На выставке «Зерно-Комбикорма-Ветеринария» вы объявили о переходе вашей компании к бренду «Ханккия». С чем связан этот переход?

    Нашей компании более 100 лет, за это время мы досконально изучили молочное животноводство, накопили огромный опыт разработки всех видов кормов. Ранее мы были известны на международных рынках и в России под брендом «Суомен Реху». Мы лидер в кормлении животных на финском рынке, и присутствуем на рынках стран-соседей. Все корма мы производим на 5 заводах в Финляндии и Латвии. Входим в один из самых больших европейских агрохолдингов Danish Agro. Высокое качество и уникальность решений позволяют нам конкурировать и на мировом рынке.

    Нас знали в России с 1990х годов как «Суомен Реху», но 12 лет назад мы вошли в состав компании Ханккия. «Суомен Реху» – это сильный бренд, и он заслужил свою высокую репутацию. Однако в 2018 года компания перешла к бренду «Ханккия» в Финляндии, поэтому для гармонизации коммуникаций мы решили перейти на бренд Ханккия и в России.

    То есть Ханккия в производстве кормов ориентируется прежде всего на Финляндию?

    Наши кормовые продукты всегда разрабатывались с возможностью их внедрения и использования не только на домашнем рынке, но и за рубежом. В ближнем для Финляндии зарубежье – в России, Скандинавии, Прибалтике востребованы и наши полнорационные корма, и кормовые добавки. В «дальнем» экспорте из-за высокой стоимости транспортировки мы сосредоточились на добавках, используемых в производстве кормов. Сейчас наши корма и добавки экспортируются более чем в 30 стран, и ежегодно мы «открываем» новые страны

    Какое место занимает Россия в вашем экспорте?

    Компания Ханккия начала работу в России с начала 1990х годов, и сначала мы поставляли весь спектр кормов для производственных животных. Тогда мы отгружали полнорационные корма вагонами, но постепенно, с развитием рынка собственного производства кормов в России, наш фокус переключился на кормовые добавки для КРС. Наши специалисты считают, что так называемый транзитный период (до и после отела) – самый важный в жизни коров, в этот период грамотные дополнительные вложения в кормление окупаются.

    На северо-западе России мы также продаем высококачественные корма для лошадей под брендом «RACING», у них отличное соотношения цена-качество. Мы также сотрудничаем со значительным клиентом, занимающимся производством родительского и прародительского поголовья бройлеров.

    Как ваши корма продаются в России?

    Мы продаем наши продукты через развитую дилерскую сеть. Сотрудничаем с компанией Виломикс, входящей в группу предприятий Danish Agro, они импортируют и поставляют продукты нашим дилерам. Дилерская сеть в регионах – это наша опора. Нам нужны надежные долговременные партнеры, у которых есть не только хорошие связи в хозяйствах, но которые могут предоставить хозяйствам профессиональное сопровождение, проконсультировать, как правильно использовать наши кормовые добавки в рационах. Мы предоставляем дилерам свою программу для расчета рационов, проводим тренинги, и требуем выполнения наших рекомендаций, в штате обязательно должен быть грамотный специалист-«кормленец».

    Каким образом вы контролируете работу ваших партнеров?

    Мы уверены высоком профессионализме наших партнеров и помогаем повышать уровень подготовки специалистов. Ежегодно в Финляндии проводится семинар для дилеров, где мы рассказываем о новинках, обмениваемся опытом, а главное – учимся тому, как помочь хозяйствам получить максимальную выгоду от использования наших продуктов. Также мы проверяем деятельность наших партнеров, посещаем хозяйства с экспертом по кормлению из Финляндии, консультируем хозяйства.

    Мы заинтересованы в расширении сети наших партнеров в России и странах СНГ и приглашаем разделить с нами успех.

    Какие интересные разработки были в вашей компании?

    Наши предшественники – компании из которых выросло кормовое подразделение Ханккия – Култор, Финнфидс, Суомен Реху имеют долгую историю в разработке кормовых инноваций. Мы понимаем: чтобы выделиться на современном высококонкурентном рынке, необходимы уникальные разработки, которые не только улучшают производственные показатели, но и увеличивают прибыль наших клиентов. Отличных результатов мы добились, включив наши инновационные разработки – дрожжевой гидролизат «Прогут» и добавку на основе смоляных кислот «Прогрес» – в кормовые добавки для КРС линейки «Ацетона».

    В Финляндии государство не только нас контролирует, но и оказывает поддержку всей цепочке участников в молочной индустрии. У нас отличные исследовательские центры в университетах, государственные консультационные центры для молочных хозяйств. Государство выдает гранты, поддерживает исследования в кормовой области. наше ноу-хау — это координация сети исследовательских институтов и предприятий при постановке опытов. Все наши продукты обязательно тщательно исследуются, как в производственных, так и в научных опытах. У нас в компании работает три доктора наук в области кормления животных.

    Есть ли Ханккия какая-то своя, «фирменная» концепция кормления КРС?

    Финляндия – молочная страна, здесь очень сильны традиции молочного производства. Средний надой в хозяйствах по всей стране 9700 литров, содержание жира 4,3% – белка 3,5%. Молочные переработчики очень требовательны к сырью.

    Мы считаем, что не стоит экономить на кормлении новотельных коров и телят. Профилактика заболеваний и поддержка здоровья КРС в самый критичный момент приносят самую большую выгоду. Правильно подготовить корову к отелу – также очень важная задача. Сбалансированное получение витаминов и минералов в период стельности, а также последние три недели сухостоя очень критичны.

    Наши специалисты были одними из первых кто вывели на российский рынок категорию добавок-энергетиков. С помощью таких добавок, как «Ацетона» можно не только поднять удои, но улучшить фертильность, снизить воспаления, количество проблем с копытами.

    Хотелось бы подчеркнуть, что планомерность, нацеленность на результат в течение долгого времени, обязательно приносит свои плоды. У нас есть примеры хозяйств, которые начинали с 6-7 тысяч литров на дойную корову и дошли до 11 тысяч литров за несколько лет. Это пример грамотных инвестиций хозяйства и профессиональной поддержке нашего дилера.

    Наша компания черпает из своего опыта, все наши кормовые добавки производятся в Финляндии или в Латвии на заводах, входящих в наш холдинг.

    Мы знаем, что в Финляндии уже более трети всего молока доится роботами. Россия тоже идет по этому пути?

    Развитие молочного хозяйства в России происходит динамично. Еще 10 лет назад в стране не было систем автономного доения, а теперь это не редкость. Это своя область в молочном животноводстве, и у нас есть решения – жидкие добавки-энергетики, для привлечения и движения скота в коровнике. Корова получает энергетический корм во время доения, это помогает бороться с кетозом.

    Можно ли подробнее рассказать о результатах применения продуктов Ханккия в российских хозяйствах?

    Мы может поделиться недавними результатами двух подмосковных предприятий, сотрудничеству с которыми мы по праву гордимся. ТД ОСП «Агро», состоит из двух хозяйств в Озерском районе. Начало сотрудничества с Ханккия/Суомен Реху уходит корнями еще в далекий 2005 год.

    Молочная продуктивность, на сегодняшний момент, в хозяйстве ОАО «Предприятие «Емельяновка» составляет 11 тысяч и ОАО «Агрофирма «Сосновка» 10 тысяч литров на дойную корову в год. Качественные показатели молока – жирность 3,8-3,9%, белковомолочность- 3,4-3,5%. Выход телят составляет 80-82%. Мы гордимся, что уже 14 лет рационы кормления хозяйств оптимизируют при помощи финских энергетических и минерально-витаминных кормов.

    Еще одно подмосковное предприятие – Агрохолдинг «Авангард» в Волоколамском районе. В хозяйстве начали кормление всех новотельных коров до 90 дней лактации энергетическим гликогенным кормом Ацетона Энергия (название «Ацетона» происходит от названия болезни «ацетонемия» – кетоз). Кроме того, минералы и витамины восполняют всем дойным и сухостойным коровам, используя премиксы «Премивит Корова».

    Первые результаты кормления за 1,5 месяца на поголовье 2275 голов – это +2,12 кг молока дополнительно на дойную корову в день в среднем по пяти фермам холдинга. Содержание жира в молоке 4,11%, белка 3,44%.

    Все это не только результаты долговременной работы руководителей, специалистов дилеров и коллектива работников сельхозпредприятий, но и грамотное вложение инвестором средств в комфорт коров, улучшение качества собственных кормов, использование передовой генетики.

    Мы прекрасно понимаем, что успех в молочном животноводстве возможен только в результате долговременных скоординированных усилий. Без этого невозможно раскрыть потенциал самых инновационных кормовых решений.

    Поэтому в заключение мне хотелось бы поблагодарить всех наших партнеров за доверие и сотрудничество, а также пожелать успешного года всем российским животноводам!

    Доля рынка