Дойная корова bcg

стратегическое управление
и планирование

Матрица БКГ в маркетинге

Модель стратегического портфолио BCG — это метод приближения и анализа бизнес-маркетинга и роста, разработанный Boston Consulting Group. Основным руководящим принципом стратегии группы BCG является то, что опыт работы на рынке приводит к снижению затрат и повышению прибыли. В этой модели используется маркетинговая матрица BCG, система классификации бизнес-предприятий на основе их потенциала для получения прибыли и роста. Модель также применяет математические формулы к бизнес-предприятиям или продуктам для расчета потенциального роста и прибыли.

Коровы, дети, звезды и собаки

Часть матрицы роста BCG моделирует каждый продукт как «дойная корова», «проблемный ребенок», «звезда» или «собака». «Денежные коровы» представляют собой производственные линии, которые приносят компании высокий доход с низкими издержками, оставляя много денег для использования в других целях. «Звездные» производственные линии могут приносить некоторую прибыль, но требуют больших инвестиций для поддержания своей доли на рынке. Это продукты, которые могут стать будущими «дойными коровами», если компания инвестирует в них с умом. «Проблемные дети» не генерируют денежный поток и требуют больших инвестиций, но все же имеют потенциал для роста. Это продукты, которые нужно смотреть, поскольку в конечном итоге они могут стать либо «звездами», а затем «дойными коровами» или «собаками». Продукты «Собака» могут приносить определенный доход или убыток, но имеют медленно растущие рынки, что делает их неудовлетворительными для инвестиций компании в доллары.

«Кривая опыта»

Другая часть модели BCG предлагает «кривую опыта», которая отображает увеличенную прибыль, поскольку компания приобретает опыт и долю на рынке определенного продукта. Модель BCG предполагает, что каждый раз, когда продукция компании увеличивается так, что она производит вдвое больше определенного продукта, чем раньше, стоимость создания каждой единицы уменьшается на 20-30%. Это снижение связано с увеличением рабочих темпов производства по мере ознакомления с процессом. Эта теория основана на поддержании низкой текучести рабочей силы и отсутствии роста затрат на материалы.

Анализ

Как только компания делит свои продукты на эти четыре категории, она может разработать маркетинговую стратегию для поддержки «дойных коров», увеличить долю на рынке для «звезд», покончить с «собаками» и следить за «проблемными детьми». Основываясь на этих подразделениях, доллары, полученные «дойными коровами», выделяются на маркетинговые и производственные усилия для «звездных» продуктов, чтобы увеличить «кривую опыта» для этих продуктов и получить большую долю на рынке. Маркетинговые и производственные доллары могут также течь к «проблемным детям», чтобы превратить эти продукты в «звезды». Модель BCG рассматривает конкурентов для этих продуктов, чтобы определить, оправдывает ли их потенциальный выигрыш на рынке.

Соображения

Как и любая маркетинговая модель, БКГ работает в некоторых ситуациях, но не в других. Он предлагает ценный способ оценки предложений компании относительно того, какие продукты следует рекламировать, а какие — сокращать, но увеличение прибыли от кривой опыта не распространяется на все ситуации. Он не учитывает внешние факторы, такие как дефицит предложения, который может повлиять на производственные издержки и общую прибыль компании. Комбинирование модели BCG с другими маркетинговыми моделями может дать более широкое представление о том, как маркетинговые усилия для конкретного продукта повлияют на общий денежный поток компании.

Как разработать матрицу портфолио продуктов

Концепция матрицы портфеля продуктов была разработана Boston Consulting Group в 1970-х годах для анализа экономической активности конкретных продуктов. Эта матрица, основанная на росте бизнеса и рыночной доле, дает четыре категории продуктов: звезды, дойные коровы, проблемные дети и собаки. Конечной целью матрицы является использование этих показателей для увеличения доли рынка и денежных средств путем разработки генераторов денежных средств и отказа от сжигания денежных средств.

Матричный дизайн портфеля продуктов

1. Подготовьтесь к разработке матрицы портфеля продуктов, изучив значения четырех категорий матриц и подходящих для каждого из ваших продуктов. «Собаки» — это продукты с низкой долей рынка и низкими темпами роста. «Проблемные дети» имеет быстрый рост с высокой стоимостью, но с низкой долей рынка. «Звезды» продукты получают значительный доход от высокой доли рынка, что противоречит высокой стоимости. «Денежные коровы» — это лидеры рынка, которые приносят высокий доход от инвестиций. Вам также необходимо будет собрать данные о своем главном конкуренте в качестве справочного материала для определения того, как классифицировать ваши продукты.

2. Нарисуйте матрицу на листе бумаги, картоне, экране или другом материале презентации. Матрица предназначена для отображения темпов роста рынка по вертикальной оси и относительной доли рынка на горизонтальной оси. Напишите «HIGH» вверху вертикальной оси и «LOW» внизу, чтобы отразить, что верхние квадраты представляют собой высокий рост рынка. Затем напишите «LOW» слева от горизонтальной оси и «HIGH» справа, чтобы отразить увеличение доли рынка справа от графика. Разделите страницу на четыре квадрата. Назовите верхний левый квадрат «проблемные дети», верхний правый квадрат «звезды», нижний левый квадрат «собаки» и нижний правый квадрат «дойные коровы». Затем перечислите все ваши продукты или бизнес-единицы в соответствующих окнах.

3. Оцените матрицу, чтобы решить, какие продукты стоит продолжать. Подумайте о том, чтобы исключить «собак» и, возможно, «вопросительные знаки», которые истощают наличные деньги больше, чем получение прибыли, без разворота в поле зрения. «Денежные коровы» — хранители, тогда как «звезды» могут пойти в любом случае, но их следует рассматривать как возможных будущих «дойных коров». Имейте в виду, что многие руководители компаний считают матричную модель продуктового портфеля устаревшей или ограниченной по объему. Например, рентабельность определяется иными факторами, чем рост или доля рынка, такими как рыночные условия и ресурсы. Тем не менее, матрица портфеля продуктов помогает начать обсуждение распределения ресурсов.

Как применять матрицу BCG

Предприятия должны поддерживать актуальность и прибыльность своих предложений продуктов, чтобы они оставались в эксплуатации. Boston Consulting Group разработала инструмент, называемый матрицей BCG, для категоризации продуктов фирмы в отношении общего жизненного цикла продукта. Жизненный цикл продукта основан на наблюдении, что продукты развиваются, подобно животным, через различные фазы зрелости, которые различаются по количеству требуемых и производимых ресурсов. Матрица BCG помещает каждый продукт в компанию в соответствии с темпами роста бизнеса и относительной долей рынка, которыми управляет продукт. Выявление того, в каком квадранте матрицы BCG содержится предложение продукта, дает ценные указания руководству о будущем этого продукта.

Звезды

Продукты, которые имеют высокую относительную позицию с точки зрения доли рынка на растущем рынке, называются звездами. Они требуют больших инвестиций для поддержания доли рынка, но часто приносят достаточный доход для покрытия своих расходов. Фирмы должны уделять первостепенное внимание сохранению доли рынка продуктов в звездном квадранте матрицы BCG для увеличения продаж. По мере того как продукт входит в зрелость, а темпы роста снижаются ниже 10 процентов, сохранение доли на рынке потребует меньших инвестиций, но при этом производит аналогичный доход и становится денежными коровами.

Дойные коровы

Дойные коровы приносят существенную прибыль для своих компаний, потому что они требуют небольших инвестиций для поддержания своей высокой доли рынка. Руководители должны отвлекать прибыль от дойных коров, чтобы помочь защитить долю на рынке звездных продуктов, разработать новые продукты для развивающихся рынков или превратить продукты, вызывающие беспокойство. Хотя дойные коровы часто обеспечивают наибольшую прибыль в портфеле компании, компании, заинтересованные в поддержании долгосрочной рентабельности, должны инвестировать в защиту и создание звездных продуктов, которые станут денежными коровами.

Собаки

Низкая доля рынка продуктов, которые показывают низкий рост, называются собаками. Менеджеры должны минимизировать количество собак в портфеле продуктов. В то время как многие менеджеры ищут проблему, пытаясь превратить собаку в продукт, необходимо дополнительно изучить любые инвестиции в продукты для собак. Фирмы должны решить, найти ли нишу на рынке продукта, чтобы полностью контролировать или полностью отказаться от продукта, чтобы высвободить ресурсы для более прибыльных предприятий.

Проблемные дети

Самый тревожный квадрант матрицы BCG заполнен продуктами на быстрорастущих рынках, которые контролируют относительно слабые позиции на своих рынках. Эти продукты, называемые проблемными детьми, требуют больших инвестиций для развития. Даже при значительном финансировании товарный проблемный ребенок находится в невыгодном положении из-за жесткой конкуренции на быстрорастущих рынках. Менеджеры должны учитывать вероятность и способы увеличения доли рынка, например, специализируясь на специализированном рынке, прежде чем выделять дополнительные ресурсы для проблемных детей. Если проблемный ребенок вряд ли захватит нишу на рынке или выступит против более устоявшейся конкуренции, фирма должна отказаться от своей общей рентабельности.

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

Оглавление:

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

  • лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
  • для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
  • Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

    Рис.1 Пример таблицы БКГ

    Читайте так же:

    • Кольцо против самовыдаивания для коров Производитель: KRUUSE Дания Кольцо против самовыдаивания Krause (металлическое). Кольцо против самовыдаивания Krause (металлическое): • ширина 14,5 см; • возможность регулирования. […]
    • Сколько времени растёт бык Вы здесь Обидно, что до сих пор у нас ма ло занимаются откормом бычков, несмотря на то, что при существующих закупочных ценах на говядину это могло бы быть выгодным. Говядина - очень […]
    • Опухла челюсть у теленка Есть две формы дифтерии у телят: наиболее распространенной является острая инфекция ротовой полости. Она, как правило, фиксируется у телят в возрасте менее 3-х месяцев. вторая форма, как […]
    • Суточная норма корма коров Как построить дом своими руками Самые лучшие дойницы скорее всего обнаруживаются среди чистокровных животных специализированных молочных пород: черно-пестрой, холмогорской, ярославской, […]
    • Свободный выпас коров Содержание коров предпочтительно - на пастбищах или в коровниках? По данным исследователей Университета Британской Колумбии (УБК) свободный выпас коров на пастбище может улучшить состояние […]
    • Выход мяса быка от живого веса Новости рынка Одной из основных позиций является производство подсолнечного масла: объём его производства за восемь месяцев вырос почти на 16%. . мяса , на 1,3% — колбасных изделий, на 2% […]

    Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

    Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

  • Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
  • Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
  • Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.
  • Читайте также: другие модели, позволяющие оценить перспективы бизнеса:

    Основные показатели матрицы

    Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

    Расчет относительной доли рынка

    Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

    Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

    Пример расчета относительной доли рынка:

    Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

    Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

    Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

    Расчет темпов роста рынка

    Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

    Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

    Пример расчета темпа роста рынка:

    • Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
    • Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)
    • Объем продаж в модели БКГ

      Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

      Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

      Вы знаете теорию и ва нужна только практика?

      Читайте готовый пошаговый пример построения матрицы БКГ в отдельной статье «Матрица БКГ на примере предприятия». Пример содержит четкие и понятные инструкции о том, как правильно рассчитать показатели, используемые в модели, а также как сделать правильные выводы на основе составленной матрицы. Пример также включает шаблон построения и анализа матрицы БКГ в формате Excel.

      Подробное описание четырех квадрантов матрицы

      В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

      Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

      Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»

      В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

      При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

      Второй квадрант: «звезды»

      Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

      На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

      Третий квадрант: «дойные коровы»

      Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

      Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

      Четвертый квадрант: «собаки»

      В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

      Сбалансированный портфель по матрице БКГ

      Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

      • Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
      • Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)
      • Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

        Какие формулировать выводы при анализе матрицы

        Решения, которые должны быть приняты при анализе:

        1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

      • Для «звезд» — сохранение лидерства
      • Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
      • Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
      • Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли
      • 2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

        3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

        4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

        Ограничения и недостатки матрицы БКГ

      • Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
      • Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
      • Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
      • Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

      Подробный видео-курс

      Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

      Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

      Готовые решения

      У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

      Появление модели БКГ (матрицы BCG) стало логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время сотрудниками Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Матрица БКГ основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

      В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.

      Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:

      Пример 1. Если бизнес-единица занимает 10% рынка, на котором крупнейший конкурент занимает долю 20%, то относительная доля этого бизнеса составит 0,5 (10/20).

      В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:

    • Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
    • Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.
    • В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:

    • «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
    • «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
    • «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
    • «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.
    • Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.

      В динамично управляемом корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии («траектории») развития:

    • «Траектория товара»: инвестируя в научно-исследовательские разработки средства, получаемые от «дойных коров», компания выводит на рынок принципиально новый товар, который занимает позицию «звезды».
    • «Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в такой вид продукции-«проблему», на рынке которого доминирует явный лидер. Компании за счет агрессивной стратегии увеличения доли рынкаудается превратить вид продукции-«проблему» в «звезду».
    • «Траектория неудачи»: из-за недостаточного инвестирования вид продукции-«звезда» теряет лидирующую позицию на рынке и становится видом продукции-«проблемой».
    • «Траектория посредственности»: виду продукции-«проблеме» не удается увеличить долю рынка и он переходит в следующую стадию развития (вид продукции-«собака»).
    • Ключевые рекомендации BCG по управлению корпоративным портфелем бизнесов представлены в таблице 1

      Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

      Данная матрица помогает выполнению 2-х управленческих функций: 1. принятию решений о занятии целевых позиций на рынке; 2. распределению стратегических ресурсов между разными стратегическими зонами хозяйствования в планируемом будущем.

      Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.

      Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:

    • все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
    • внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании
    • Если 1-й недостаток является неисправимым, и стратегические зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не получится проанализировать с помощью матрицы БКГ, то со 2-м недостатком справиться легче. В ходе усовершенствования данной матрицы авторами был предложен ряд показателей. Основные из этих показателей представлены в таблице 2.

      Таблица 2. Показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ.

      Показатель будущей конкурентной позиции компании на рынке определяется в данном случае как отношение ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Можно сказать, что это прогнозируемая рентабельность капитала либо анализируемая тенденция изменения данного показателя за последние годы. В целом привлекательность стратегической зоны хозяйствования может быть рассчитана следующем образом:

      Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO — dT,

      где
      a, b, c и d — коэффициенты относительного вклада каждого рассматриваемого фактора (в сумме они составляют 1)
      G — перспективы рыночного роста
      P — перспективы рыночной рентабельности
      O — положительное воздействие бизнес-окружения
      T — отрицательное воздействие бизнес-окружения

      Рассмотрим пример анализа на базе данной матрицы стратегической позиции условной компании Ренди в ряде бизнес-сегментов рынка чая.

      Анализ бизнеса компании выявил, что фактически она конкурирует в десяти сегментах рынка чая (таблица 1).

      Таблица 1. Характеристика бизнес-сегментов компании Ренди на рынке чая

      В результате матрица БКГ для данных бизнес-сегментов компании Ренди выглядит так (рисунок 3):

      Рис. 3. Бизнесы компании Ренди на матрице БКГ

      Даже беглый взгляд на полученные результаты показывает, что компания Ренди придает излишне большое значение сегменту чая частных марок в США. Этот сегмент относится к группе «собак» и, не смотря на то, что темпы роста этого сегмента вполне высоки (12%), у компании Ренди имеется сильный конкурент в лице компании Cheapco, рыночная доля которой в 1,4 раза больше. В связи с этим норма прибыли в этом сегменте не станет высокой.

      Тем не менее, в отношении развития сегмента чая частных марок в США имеет смысл подумать, стоит ли продолжать в него инвестировть для поддержания его рыночной доли. А вот в том, что касается сегментов сортового чая в Европе, сортового чая в Канаде и сортового чая в США все намного понятнее. От бизнеса в данных сегментах надо избавляться без промедления. Инвестиции, вкладываемые Ренди в эти сегменты, не ведут к росту рыночной доли или прибыли. При этом данный сегмент демонстрирует тенденцию к стагнации.

      По видимому компания Ренди не видит перспектив, связанных с развитием сегмента фруктового чая в США, а также сегмента травяного чая в США. Данные сегменты являются очевидными «звездами». Поэтому инвестиции в наращивание доли в этих сегментах могут принести значительную прибыль.

      Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту.

      Матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

      Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики

      Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

      Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

      Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

      Построение матрицы БКГ

      В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

      1. Сбор исходных данных.

      Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.
      Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

      Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

      2. Вычисление темпа роста рынка за год.

      На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

      В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

      3. Вычисление относительной доли рынка.

      Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

      Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

      4. Построение матрицы БКГ.

      На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

      Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

      Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка110%, для относительной доли рынка100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

      Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

      Анализ матрицы БКГ

      Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

      ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

      ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

      ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

      ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

      Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

      Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

      УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

      СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

      СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

      ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

      Выводы по матрице БКГ

      Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов: 1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
      а) Звезды – сохранение лидирующих позиций;
      б) Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
      в) Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
      г) Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

      а) Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

      б) Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

      Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

      Достоинства и недостатки матрицы БКГ

      Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим некоторые из них.

      Преимущества матрицы БКГ:

      • продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
      • объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
      • простота построения;
      • наглядность и понятность;
      • большое внимание уделяется денежным потокам;
      • Недостатки матрицы БКГ:

        • трудно четко определить долю рынка;
        • оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
        • не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
        • не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
        • почти не учитывается динамика показателей, тренды;
        • матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.
        • Скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

          © Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

          Пригодилась статья? Поделитесь с друзьями:

          Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
          Галяутдинов Р.Р. Матрица БКГ: что такое, как построить и проанализировать // Сайт преподавателя экономики. [2020]. URL: http://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg (дата обращения: 07.04.2020).

          Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl+Enter.

          ФОРМУЛЫ —>
          ТЕРМИНЫ —>
          БУХУЧЕТ —>
          НАЛОГИ —>
          СТАТИСТИКА —>
          БИОГРАФИИ —>
          ЗАДАЧИ —>
          ENGLISH —>

          ГАЛЯУТДИНОВ
          Руслан Рамилевич

          старший преподаватель экономических дисциплин (маркетинг, логистика, рынок ценных бумаг). подробнее

          Область применения

          Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга

          Описание

          В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар -«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве «темпы роста / доля рынка».

          В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий – постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «проблемы» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звезды» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется (рисунок 1). Основные рекомендации по возможным стратегиям представлены в таблице:

          Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
          Рост Инвестирование «Звезды», «Проблемы»
          Удерживание «Снятие сливок» «Дойные коровы»
          Отступление Деинвестирование «Собаки», «Проблемы»

          Алгоритм

          1. Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной. Применим такой подход, основываясь на том, что:
            • численно и достаточно точно чрезвычайно трудно рассчитать долю рынка,
            • объем сбыта предприятия фактически и является его объемом рынка,
            • для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта.
            • Единицей анализа выступает «группа продукта», определяемая видом продукта (направление, тип, вид, группа, подгруппа и т.п.) и сегментом покупателей. Каждому товару ставим в соответствие группу продукта.
            • Для каждой группы продукта рассчитывается ее удельный вес в общем объеме сбыта предприятия («доля рынка»). Процедура вычисления доли каждой группы в объеме сбыта полностью соответствует начальным этапам АВС-анализа.
            • Для каждой группы продукта рассчитывается параметр $T$ – удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия («рост рынка») по формуле:
            • $b_<1j>$ — коэффициент тренда $j$-ой группы продукта в течение базового периода,

              $b_1$ — коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период $b_1=\sum \limits_^b_<1j>$.

              $b_1$ — расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом,

              $b_0$ — константа уравнения, которая может быть интерпретирована, как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц).

              Полученные значения удельных весов в тренде и доли в сбыте для каждой группы объединяются. Теперь их необходимо разбить на квадранты в соответствии с матрицей BCG. Выбор значений для разбиения и количество квадрантов зависит от общей стратегии, текущего положения предприятия и решения аналитика.

              Наиболее простой метод разбиения – установить порог, разделяющий значения параметров на низкие и высокие. Зададим пороговое значение для удельных весов группы продукта в тренде и сбыте, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «звезду» (высокая доля и в тренде и в сбыте), «проблему» (высокая доля в тренде, низкая в сбыте), две «коровы» (высокая доля в сбыте, но низкая в тренде) и россыпь «собак» (низкая доля в тренде и в сбыте).

              В общем случае, если процедура разбиения матрицы BCG на квадранты оказывается достаточно трудным процессом, возможно применение процедур кластерного анализа с дальнейшей разработкой стратегий для каждого кластера. Кластерный анализ проведем с помощью самоорганизующейся карты Кохонена.

              Число кластеров зададим равным четырем. Высокие удельные веса в сбыте и тренде соответствуют красным оттенкам на карте Кохонена, низкие значения параметров — синим оттенкам. В зависимости от их соотношений даем соответствующие названия кластерам.

              Содержание

              Краткая информация об инструменте

              Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

              Управление корпоративным портфелем

              Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
              1) Баланс портфеля.
              2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
              3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.
              4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?
              5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии.
              Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

              Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

              Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

              В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

              1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
              2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
              3. Четыре стадии матрицы БКГ

              4. Выход на рынок (товар- «проблема»). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».
            • Рост (товар-«Звезда») Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».
            • Зрелость (товар — «Дойная корова»). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
            • Спад (товар-«собака»). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.
            • Квадрант матрицы БКГ

              Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор стратегических решений по конкретным сегментам бизнеса:
              Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке.
              «Дойные коровы» — так как эти подразделения бизнеса приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный.
              Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса.
              К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать.
              «Собаки» — это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.

              Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ

              Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

              Недостатки и преимущества БКГ

              Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

              Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.

              К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.

              Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

              Ограничения матрицы Boston Consulting Group

              У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.
              К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:
              1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
              2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
              3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
              4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
              5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.

              Ссылки

              Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

              Описание метода

              Матрица BCG (Boston Consulting Group) является одним из наиболее известных методов анализа портфеля продуктов компании. С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты Для простоты будем говорить о продуктах.

              Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объёму рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

              Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая — 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объёме продаж компании.

              Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.

              Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

            • «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.
            • «Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счёт высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
            • «Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растёт, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счёт «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
            • «Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объёмов ресурсов.
            • Преимущества

              Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

              Недостатки

              Матрица BCG достаточно условна по следующей причине. Естественно задать вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными. Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестаёт пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмётся до естественного потребления (скажем, идёт сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, руководствуясь методом BCG, может оказаться, что продукт окажется занимающим значительную долю на стабильном рынке, то есть дойной коровой.