Бизнес дойная корова

Дойная корова или бизнес на продажу?

Зачем обычно люди создают бизнес?

Я имею в виду, конечно, финансовые цели, а не реализацию своего предназначения. И в этом случае вариантов может быть два: либо это дойная корова, которая постоянно дает хорошую прибыль, либо это бизнес на продажу. Очень редко получается совмещать в одном проекте оба этих варианта.

Если бизнес делается как дойная корова и цель – максимизация прибыли, то тут на второй план отступают вопросы корректного учета и отчетности, легальности. Не секрет, что во многих сферах российского бизнеса можно существенно увеличить прибыль, если, например, работать «в черную», продавать наличную выручку за безналичные рубли.

В некоторых сферах это вообще практически единственный способ заработать. К примеру, в оптовой продаже стройматериалов маржа при продаже товаров может быть всего 1–2 %. И бизнес становится рентабельным только в том случае, если в дополнение к этим доходам вместо наличной выручки в 100 рублей получить на расчетный счет 105–106 рублей.

Бизнес, построенный по таким схемам, может приносить хорошие доходы, но он практически неотчуждаем от владельца. Все должно строиться на личных связях, на ключевых позициях должны быть близкие люди, а то и родственники. Сложно доверить человеку, найденному по объявлению, прием и пересчет черного нала. Да и договоренности с сотрудниками различных проверяющих органов, которые в этом случае практически неизбежны, нелегко доверить наемному сотруднику.

Вот, к примеру, цитата одного из моих клиентов, обратившегося ко мне в коучинг: «Заняты все жутко, я приезжаю домой только спать, кругом куча оперативных проблем, которые срочно надо решать. Без моего отца склад нормально не работает, его присутствие там необходимо шесть дней в неделю по 11–12 часов. Для меня страшный сон потерять хоть одного из своих людей, все начнет рушиться как карточный дом. Могу с грустью отметить, что сейчас весь бизнес замкнут на меня, я приношу основную прибыль, я занимаюсь расширением, я удерживаю основных клиентов, чтобы они никуда не убежали, я всех вдохновляю, но я потихоньку схожу с ума».

Ну как продать такой бизнес?

Бизнес на продажу должен строиться совсем по другим принципам – белая отчетность, лицензионное программное обеспечение. В идеале – полностью белые зарплаты. Текущая доходность при этом вторична. Важна динамика, рост оборотов, а не прибыли. Зато в случае продажи такого бизнеса можно получить существенно более высокую оценку.

И если за «дойную корову» дадут максимум двухлетнюю прибыль, и то если очень сильно повезет, то для качественно построенного бизнеса на продажу, в перспективной нише, с хорошей динамикой развития, оценка может составлять и двух-трехлетнюю выручку.

Какой путь выберете вы – полностью зависит от ваших задач и личных предпочтений. Кто вы – труженик, который занимается своим делом долгие годы, или серийный предприниматель, который хочет запустить как можно больше бизнесов?

Причем определяться с этим желательно с самого начала, при запуске бизнеса. В противном случае менять что-то по ходу дела будет уже очень проблематично.

А кстати, нет ли у вас случайно желания продать бизнес и потом ничего не делать и жить на проценты? Я в такой вариант не очень верю. Заскучаете очень быстро. Парадокс в том, что люди вроде как не любят работать, напрягаться, а хотят лежать на пляже и ничего не делать. Но после максимум месяца лежания на пляже вы будете хотеть вернуться скорее в активную жизнь, в офисную суету.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Графическая модель, отображающая позиции бизнеса в пространстве «темпы роста / доля рынка» и используемая для поддержки принятия решений в стратегическом планировании.

краткая справка

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Читайте так же:

  • Коровы кочубеевский район Продаются дойные Коровы !Все вопросы по телефону К сожалению, данное объявление больше не актуально. Вы можете ознакомиться с похожими актуальными объявлениями из текущей категории […]
  • Структура летнего рациона коров Научно-обоснованный набор кормов, составленный на основе норм кормления на определенный промежуток времени называется рационом.Различают рационы суточные, сезонные и годовые. Для того, […]
  • Лечение оспы у коровы Оспа у коровы — это опасное заразное заболевание, которое передается контактным, воздушно-капельным и алиментарным путем. На вымени, слизистых носа и на морде возникают специфические […]
  • Когда лучше брать теленка на откорм Автор Сергун, 22 марта, 2015 в КРС Рекомендуемые сообщения Для публикации сообщений создайте учётную запись или авторизуйтесь Вы должны быть пользователем, чтобы оставить […]
  • Для привязи коров Привязное содержание КРС Особенности введения на ферме привязного содержания КРС В российской практике молочного скотоводства привязное содержание КРС является доминирующим. Перед […]
  • Норма сенажа для коров На поддержание жизни 0,9 корм.ед.; 60г ПП на 100 кг живой массы. На образование 1 литра молока 0,42 – 0,5 корм.ед.; 50 г ПП. На 1 кг прироста живой массы 5 корм.ед.; 500г ПП На развитие […]

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

  • Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
  • Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
  • Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
  • Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
  • Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

    Звезды
    К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

    Дойные коровы
    Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

    Трудные дети
    Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций .»собаки»

    Собаки
    Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

    При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

    (из книги «Стратегический менеджмент организации» Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

    источники дополнительной информации

    Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
    В частности, в статье излагаются некоторые методы стратегического анализа портфеля бизнесов

    Раздел форума: Общие вопросы менеджмента
    В этом разделе Вы можете задать свои вопросы или высказать мнение по данной методике

    Он отметил, что власть использует бизнес для наполнения бюджета, но при этом отказывается даже от декларативной поддержки. «К сожалению, с каждым годом заниматься бизнесом в России становится все сложнее. Сделав ставку на подобие «государственного капитализма», власть, по сути, отказалась даже от декларативной поддержки малого и среднего предпринимательства», — отмечает политик.

    При этом М.Прохоров подчеркивает, что «чем больше предпринимателей будет в России, тем богаче станет страна и счастливее жизнь у всех наших соотечественников. Я горжусь тем, что стал частью этого класса, и огромная часть моей жизни была связана именно с предпринимательством», — подчеркивает М.Прохоров.

    Политик подчеркнул, что партия «Гражданская Платформа» выступает за снятие всех преград, которые стоят сегодня на пути развития бизнеса. «В экономику России должна быть возвращена конкуренция. Роль государства как хозяйствующего субъекта и государственных монополий необходимо существенно снизить».

    В конце сообщения М.Прохоров выразил уверенность, что программа партии будет реализована.

    Вначале необходимо еще раз отметить, что финансовая стратегия – подсистема более общей СКП. При этом в представляемом алгоритме разработки СКП и характерные особенности, и конкретное содержание той или иной финансовой стратегии во многом детерминируются ранее уже принятыми ключевыми стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике разработки ПМС. Более того, все соответствующие основные решения в ПМС второго уровня уже формализованы.

    Такие стратегические решения – это, прежде всего, особые решения по стратегическому позиционированию конкретных составляющих продуктового портфеля в тех или иных конкретных нишах соответствующего рынка. И, кроме того, такие решения принимаются с обязательным учетом характерных особенностей как самих продуктов, так и соответствующих ниш рынка, специфики перспектив развития соответствующего спроса, особенностей ситуационных технологических трендов и многих других факторов.

    Поэтому, согласно ранее изложенным в параграфе 3.3 положениям, любая финансовая стратегия в системе СКП, с одной стороны, в определенной мере детерминируется стратегическими решениями, которые соответствуют особой логике ПМС как системного ключевого фактора. С другой стороны, в современной специфически правильной финансовой стратегии [1] обязательно должны быть представлены характерные особенности и конкретные содержательные позиции, которые соответствуют предметной специфике именно этой стратегии.

    В свою очередь такая специфика непосредственным образом связана с поиском правильного (в идеале – оптимального) ответа на следующий ключевой вопрос: из каких источников, как, в каких объемах и с какими рисками будут финансироваться те или иные конкретные основные позиции данной стратегии конкурентного позиционирования?

    Как показывают проведенные исследования и практика многих успешных компаний, так называемые типовые решения по стратегическому позиционированию (при прочих равных условиях) в первую очередь предопределяются особенностями исходной структуры продуктового портфеля по его крупным позициям [2] и задаваемыми данной ПМС характерными особенностями конкретной динамики изменения такой структуры. Кроме того, с особенностями различных видов продуктовых позиций в контекстах тех или иных типовых решений по стратегическому позиционированию достаточно жестко связаны и соответствующие характерные особенности эффективных решений по финансированию такого позиционирования. То есть конкретных стратегических решений по финансовой стратегии, которые соответствуют ситуационно правильным (оптимальным) ответам на все составляющие поставленного ключевого вопроса.

    Более того, как показывает практика применения некоторых модификаций известной модели «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ) [3] , большинство конкретных ситуаций по разработке СКП (включающих соответствующие финансовые стратегии) «полностью вписываются» в четыре особые типовые ситуации указанной модели. И если к таким ситуациям в качестве пятой добавить особый типовой вариант СКП специфического бизнеса «Подрывная инновация», то мы получим пять типовых ситуаций, чистые виды и различные смеси (миксы) которых «накрывают» практически все возможные конкретные ситуации. С учетом широкой известности некоторых терминов мы дали таким типовым ситуациям следующие названия: 1) «трудный ребенок»; 2) «звезда»; 3) «дойная корова»; 4) «собака»; 5) «подрывная инновация».

    Теперь перейдем к непосредственному описанию указанных типовых ситуаций с особым акцентом на соответствующих финансовых стратегиях.

    «Трудный ребенок»

    Первой, с учетом концепции/модели жизненного цикла продукта/бизнеса [4] , как правило, описывают типовую ситуацию «трудный ребенок». Основные характеристики такой ситуации можно свести к следующему минимуму.

  • 1. В продуктовом портфеле конкретного бизнеса явно доминирует крупная продуктовая позиция [5] , которая на соответствующий конкретный стратегический период [6] идентифицирована именно по категории «трудный ребенок». То есть для конкретного бизнеса «трудный ребенок», прежде всего, характерны: высокий темп роста[7] и малая доля рынка.
  • 2. «Трудный ребенок» имеет хорошие шансы увеличить свою рыночную долю, так как соответствующий рынок еще не сформировался окончательно.
  • 3. «Трудный ребенок» может быть двух видов: 1) достаточно рентабельный и перспективный; 2) ситуационно бесперспективный. Первый вид, естественно, считается высокоприоритетным для дальнейшего развития.
  • 4. Бизнес-риск очень высокий. Финансовый риск должен быть очень низким.
  • 5. Суть СКП по «перспективному трудному ребенку»: увеличивать долю, сохраняя высокую рентабельность, и быстро переводить бизнес в категорию (состояние) «звезда».

Суть СКП по «бесперспективному трудному ребенку» – ликвидация.

По представленным данным легко сделать заключение, что типовая ситуация «трудный ребенок» предполагает две альтернативные финансовые стратегии. При этом наиболее очевидная и простая из них относится к бесперспективному виду и сводится, как правило, к следующему: провести ликвидацию с минимальными затратами.

Главное в финансовой стратегии «перспективного трудного ребенка» – привлечение значительных инвестиций, способных обеспечить его успешное развитие. Приоритетным источником таких инвестиций может быть акционерный капитал соответствующей монобизнесовой компании. Причем при таком инвестировании «трудного ребенка» дивиденды акционерам, как правило, должны быть нулевыми.

Развитие бизнеса «трудный ребенок», естественно, осуществляется и за счет приносимой им прибыли.

Кроме того, для финансирования «перспективного трудного ребенка» желательно привлечение в качестве соинвесторов тех, кто специализируется на проектах с высокими рисками. То есть для так называемой «раскрутки» в первую очередь необходимо пытаться привлечь внешний венчурный капитал через соответствующий фонд или компанию. Под эту же цель для некоторых специфических бизнесов «трудный ребенок» можно и нужно искать на роль инвесторов так называемых бизнес-ангелов. Таким образом, значимыми (а в некоторых ситуациях – даже основными) составляющими финансовой стратегии конкурентного позиционирования «перспективного трудного ребенка» могут и должны быть конкретные позиции, которые соответствуют венчурному и бизнес-ангельскому инвестированию [8] .

Привлечение банковских кредитов и других заемных финансовых средств не рекомендуется (в типовой ситуации «трудный ребенок» бизнес-риск и без заемных средств и так уже очень высокий).

«Звезда»

Положительным результатом развития бизнеса «трудный ребенок» считается его переход в категорию (стадию) «звезда». Поэтому вторым номером, как правило, представляют именно такую типовую ситуацию. Основные характеристики типовой ситуации «звезда» можно свести к следующему.

  • 1. В продуктовом портфеле бизнеса в границах конкретного стратегического периода явно доминирует крупная продуктовая позиция категории «звезда». И поэтому для конкретной «звезды», прежде всего, характерны: высокий темп роста и большая доля рынка.
  • 2. Возможности дальнейшего увеличения доли рынка у «звезды», как правило, ограничены. Основная цель развития «звезды» – достижение границ ее оптимального размера, сохраняя или даже повышая уровень рентабельности. К этому «звезда» стремится как на стадии роста данного рынка, так и на стадии его насыщения (зрелости).
  • 3. Наиболее яркая «звезда» – это явно лидирующий бизнес (в идеале, как по доле рынка, так и по рентабельности) на данном рынке. Так как «звезда» представляется лидером, который охватывает достаточно большую долю рынка, то она приносит значительный объем прибыли.
  • 4. Бизнес-риск у «звезды» высокий. Финансовый риск должен быть низким.
  • 5. Суть СКП бизнеса «звезда»: увеличивать свою долю до возможного максимума, сохраняя или даже повышая высокий уровень рентабельности. И при этом, став лидером, удерживать такую рыночную позицию как можно дольше.
  • Относительно простой анализ представленных характеристик, а также практики реальных успешных «звезд» приводит к следующим рекомендациям но разработке правильной финансовой стратегии (как составляющей СКП) бизнеса «звезда».

    Во-первых, рост и лидерская позиция «звезды» могут и должны поддерживаться из прибыли, которую она приносит.

    Во-вторых, «звезде» рекомендуется использовать для своего развития собственный капитал. Причем желательно это делать посредством реальных продаж акций соответствующей компании на фондовом рынке. В частности, вывод «звезды» на IPO [9] рекомендуется делать на начальной стадии ее роста, т.е. в период так называемого начала восхождения новой звезды.

    В-третьих, финансовая стратегия развития бизнеса «звезда» допускает привлечение банковских кредитов и других заемных средств. Как правило, это делается тогда, когда «звезда» желает вырасти до некоторого максимума быстрее, чем растет не только сам рынок, но и ее основные конкуренты.

    Но для включения в финансовую стратегию «звезды» позиции о привлечении заемных средств необходимо, как правило, соблюдение следующих основных условий.

  • 1. Конкретная «звезда» идентифицируется как бизнес с устойчивым конкурентным преимуществом в течение достаточно длительного стратегического периода.
  • 2. Объем прибыли в соответствующем стратегическом периоде оценивается как достаточный.
  • 3. Необходимый уровень рентабельности (обычно его считают по чистой прибыли) в соответствующем стратегическом периоде тоже оценивается как достаточный.
  • «Дойная корова»

    «Звезда» не может «сиять» вечно и поэтому она раньше или позже, но обязательно превращается в так называемую «дойную корову». Или, согласно модели жизненного цикла, конкретный бизнес, рассматриваемый в динамике движения по такому циклу, переходит в новую особую стадию, которая носит «говорящее» название «дойная корова». При этом для типовой ситуации «дойная корова» характерно следующее.

  • 1. В продуктовом портфеле бизнеса явно преобладает крупная продуктовая позиция, которая в границах конкретного стратегического периода идентифицируется по категории «дойная корова». То есть конкретный бизнес «дойная корова» – это бизнес с низким темпом роста и большой долей рынка.
  • 2. Возможности роста и увеличения доли на своем рынке у «дойной коровы», как правило, очень затруднены для реализации, или их практически нет. Основные перспективы для «дойной коровы» в ее движении по жизненному циклу – это либо деградация в так называемую «собаку»; либо до такой деградации – продажа бизнеса (в той или иной мере успешная).
  • 3. «Дойная корова» достаточно рентабельна, приносит стабильную и значительную по своим размерам прибыль. Характерная особенность «дойной коровы» состоит в том, что она генерирует финансовых средств больше, чем требуется для поддержания ее рыночной позиции.
  • 4. Бизнес-риск у «дойной коровы» средний; финансовый риск – может быть средним.
  • 5. Суть СКП бизнеса «дойная корова»: конкретный бизнес переходит от стратегии роста и увеличения доли рынка к стратегии стабильного получения максимальной прибыли. В других терминах, приоритетная стратегия «дойной коровы» – это так называемая стратегия сбора урожая. То есть «дойная корова» стремится как можно дольше удерживать свой достигнутый достаточно высокий объем прибыли, сохраняя при этом и соответствующий достаточно высокий уровень рентабельности (доходности по прибыли).
  • Представленные характеристики во многом предопределяют специфику финансовой стратегии как особой подсистемы СКП «дойной коровы». Такая специфика прежде всего заключается в том, что «дойная корова» может, что называется, «довольно долго и спокойно жить» только за счет своей прибыли.

    «Дойная корова» наряду с реинвестированной прибылью для финансового обеспечения своей бизнес-деятельности может, конечно, использовать и другие источники. Но при этом возникает принципиальный вопрос: «А зачем?». То есть при каких условиях в финансовую стратегию «дойной коровы» целесообразно включать те или иные позиции по собственному и заемному капиталу? Правильные ответы на поставленные вопросы обычно сводятся к следующему.

    Во-первых, для удержания в конкретном стратегическом периоде своей уже достигнутой рыночной позиции «дойной корове» не нужен ни заемный капитал, ни дополнительный собственный капитал.

    Во-вторых, позиции по собственному и заемному капиталу в финансовой стратегии бизнеса «дойная корова» могут все-таки появляться. Но обычно это происходит тогда, когда принято принципиальное стратегическое решение о развитии за счет «дойной коровы» какого-то другого бизнеса. Например, это может быть решение по инвестированию за счет «дойной коровы» нового бизнеса «трудный ребенок», или аналогичное решение по бизнесу «подрывная инновация» и т.д. Именно в таких случаях бизнес «дойная корова» начинает полностью оправдывать свое «говорящее» название.

    Но рассмотрение таких примеров означает, что мы начинаем переходить к исследованию и описанию совсем другой ситуации. То есть рассматривается уже не типовая ситуация с особым бизнесом «дойная корова» отдельной монобизнесовой компании и соответствующей специфической СКП. Исследуется и описывается ситуация, когда в состав той или иной холдинговой структуры наряду с бизнесом категории «дойная корова» входят бизнесы и других категорий [10] , например, в холдинг входит еще и «трудный ребенок» и (или) «звезда» и т.д.

    «Собака»

    В соответствии с моделью жизненного цикла «собака» является его завершающей стадией; она же – это стадия (этап) спада. Как уже отмечалось, этапу спада предшествует стадия «дойная корова». То есть согласно модели жизненного цикла любая «дойная корова» может «спокойно деградировать» в «собаку». При этом типовой ситуации «собака» присуще следующее.

  • 1. В продуктовом портфеле бизнеса – в конкретном стратегическом периоде – явно доминирует крупная продуктовая позиция категории «собака». То есть для такого бизнеса в первую очередь характерно: низкий темп роста и малая доля рынка.
  • 2. «Собака» занимает малую долю на медленнорастущем или даже уже насыщенном рынке. При этом шансы на увеличение своей доли рынка у нее минимальные или их нет совсем, так как «собака» не обладает необходимым для передела рынка достаточно сильным конкурентным преимуществом.
  • 3. Объем прибыли, который приносит бизнес «собака», иногда бывает даже стабильным, но он всегда незначительный. Уровень рентабельности у «собаки», как правило, относительно низкий.
  • 4. Бизнес-риск у бизнеса «собака» низкий; финансовый риск – может быть высоким.
  • 5. Суть СКП бизнеса «собака» – ликвидация. Таким образом, из всех четырех рыночных позиций (по модели «рост/доля» БКГ) – это самая плохая позиция, т.е. у «собаки» нет стратегической перспективы.
  • Все изложенные характеристики бизнеса «собака», и прежде всего указанная вполне определенная стратегия конкурентного позиционирования, довольно жестко детерминируют финансовую составляющую такой стратегии, т.е. соответствующую финансовую стратегию. Но при этом все-таки возможны два основных варианта.

    Первый вариант – стратегия ликвидации реализуется поэтапно. В таком случае финансирование сокращаемого бизнеса, как правило, осуществляется за счет прибыли, которую он все еще приносит.

    Второй вариант – это когда «собаку» предполагается ликвидировать посредством продажи. Бизнес-деятельность такой «собаки» (в предпродажном периоде), как правило, тоже финансируется за счет ее прибыли. Но при этом в некоторых особых конкретных ситуациях бизнес «собака» – до продажи – наряду с финансированием из прибыли может поддерживаться и готовиться к продаже еще и за счет заемного капитала. В таких ситуациях в обеспечение заемных средств обычно предлагают соответствующие остаточные активы.

    Матрица хозяйственного портфеля – двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании.

    Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

    Матрица может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в конкуренции”, созданная /компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.

    Матрица “рост/доля”

    Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

    Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

    Рис. 1. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании.

    Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы – стать звездой или дойной хоровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

    Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

    В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

    Относительной долей рынкасчитается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, – меньше 1,0.

    В матрице, предложенной БКГ, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 1.

    Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 – 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 – 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

    Относительная доля рынка является более хорошим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

    Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта / обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля” на рис. 1, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы на рис. 1.

    Вопросительные знаки и трудные дета.

    “Захватчиками ресурсов” являются те компании (хозяйственные подразделения), которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.

    Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала “вопросительными знаками”, или “трудными детьми”. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования “эффекта кривой опыта”) поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Бизнес на стадии “вопросительных знаков”, к тому же, является “захватчиком ресурсов” – его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии “вопросительный знак / захватчик ресурсов” в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

    “Вопросительным знакам” стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в “звезды”, либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

    БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

    Звезды.

    Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

    Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

    Дойные коровы.

    Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании – дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

    Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

    Многие из дойных коров – это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное “сокращение”, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

    Собаки.

    Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

    Выбор стратегии корпорации.

    К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

    Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов – молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак – новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) – звезда, обеспечивающая собственные потребности – дойная корова.

    Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделения (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

    Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

    Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю ‘ клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

    Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

    Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

    Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”.

    Матрица “рост/доля” имеет существенные недостатки.

    Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

    Рис. 2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля.

    1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как “низкий-высокий”, не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
    2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.
    3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак – потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
    4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
    5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
    6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

    Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”

    Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции.

    В матрице “привлекательность/позиция” положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции полразделения в конкуренции.

    Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы “рост/доля” БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

    Показатели отраслевой привлекательности Вес Оценка Взвешенная оценка отрасли
    Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75
    Сезонные и циклические колебания 0,10 8 0,80
    Технологическое состояние 0,10 1 0,10
    Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,00
    Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15
    Потребности в капитале 0,05 2 0,10
    Доходность отрасли 0,10 3 0,30
    Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,10 7 0,70
    Оценка привлекательности отрасли 1.00 3,90

    Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 3).

    Чтобы получить количественную оценку показателя “сила / конкурентная позиция” каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

    К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

    Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли [1], а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

    Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии.

    Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы “привлекательность/позиция в конкуренции” касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, – “расти и строить”, при этом бизнес, попадающий в клетку “высокая-сильная” (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть “обдумывание и пересмотр”, использующий некоторые типы стратегии “разворота” [2].

    Девятиклеточная матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства.

    Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица “рост/доля”.

    Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

    Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; “привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая – сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

    Матрица жизненного цикла

    Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

    Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3?5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентны

    Автор: А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд
    Источник: Стратегический менеджмент Москва, , 1998.

    «Малый бизнес не дойная корова, и отношение к нему надо менять», — под таким девизом прошел вебинар с участием главного российского защитника интересов малого бизнеса, послушать которого собралась внушительная аудитория со всей России.

    Предприниматели прислали Сергею Борисову более 200 вопросов на самые злободневные для малого бизнеса темы, поэтому во время вебинара Сергею Борисову удалось коснуться почти всех сложных моментов развития малого и среднего предпринимательства в России на сегодняшний день.

    Эффективность бизнес-инкубаторов, развитие механизмов аутсорсинга, внедрение лизинга, влияние вступления России в ВТО на малый бизнес, оптимизация налогов, уменьшение доли государства в народном хозяйстве, об административных барьерах — об этом и многом другом говорил Сергей Борисов с предпринимателями.

    Также он подверг критике реформы, инициированные министром здравоохранения и социального развития Татьяной Голиковой, отметил слабость экономической модели России и предложил активно вовлекать малый бизнес в современные инновационные процессы.

    Редкая компания не имеет “балласта” в виде неперспективных направлений бизнеса, убыточных продуктов, неприбыльных клиентов. Все это отягощает бизнес, снижает его эффективность, прибыльность и темпы развития. Эта статья о том, как выявить и устранить “пробоины” в корабле бизнеса.

    После того как в компании создаются инструменты финансового контроллинга, у руководителей “открываются глаза” и они по-новому видят и оценивают все, что происходит в их бизнесе. Одним из таких “открытий” чаще всего является обнаружение направлений деятельности, приносящих убытки, либо существующих на грани выживания. Эти направления не только проедают заработанные компанией деньги, но и отвлекают значительные организационные ресурсы, требуя к себе постоянного внимания со стороны руководства компании. При этом главные направления бизнеса недополучают инвестиции для развития и обделены вниманием менеджмента.

    Неприбыльными могут оказаться некоторые продукты или группы клиентов после того как система управленческого учета покажет истинные результаты работы в разрезе продуктовых групп и целевых сегментов рынка.

    Возникает вопрос: “Что делать с этим балластом, который снижает общую эффективность компании и замедляет динамику ее развития?”. Первое, что приходит в голову – это избавиться от неприбыльных направлений бизнеса. Но для принятия подобных решений финансовой информации недостаточно. Нужно учитывать, на какой стадии развития находится соответствующая бизнес-единица, ее конкурентные позиции на рынке, потенциал развития и потребность в инвестициях.

    Для поддержки принятия стратегических решений относительно портфеля продуктов или бизнес-направлений компании удобно использовать матрицу BCG. Мы рассмотрим методику ее построения на качественном уровне, опуская алгоритмы сбора и обработки информации. Для построения матрицы экспертным методом необходимо разделить все бизнес-единицы на четыре группы, оценивая их темпы роста и занимаемую долю рынка.

  • “Дойная корова” – это стабильное, устойчивое направление бизнеса, занимающее прочные конкурентные позиции на рынке, которое приносит компании основную массу прибыли. При этом оно не обладает высокой рентабельностью, поскольку действует на зрелом рынке с высоким уровнем конкуренции. Темпы роста этой бизнес-единицы невысоки по сравнению с новыми направлениями бизнеса. Инвестиции в это направление не приносят существенной отдачи, поэтому его нужно скорее сохранять и поддерживать, чем развивать.
  • “Звезда” – быстрорастущее направление бизнеса, которое занимает значимую долю на целевом рынке, генерирует значимое количество прибыли и имеет хорошие перспективы для дальнейшего роста. “Звезда” имеет четко выраженные конкурентные преимущества и возможности их сохранения и усиления, этим обеспечивается потенциал ее развития. Инвестиции в развитие “звезды” окупаются и дают высокую отдачу.
  • “Трудный ребенок” – растущее направление бизнеса, не занимающее значимой доли на рынке, вносящее незначительный вклад в прибыль компании. Перспективы его развития неоднозначны. Оно может вырасти и стать “звездой”, а может остановиться в развитии и остаться аутсайдером. Инвестиции в это направление связаны с большими рисками. Развивать “трудного ребенка” имеет смысл в случае соблюдения следующих условий: (1) перспективный рынок, имеющий тенденцию роста, (2) имеется конкурентные преимущества, позволяющие занять особую позицию на целевом рынке, отличающуюся от позиций конкурентов, (3) компания имеет ресурсы, необходимые для развития этого направления.
  • “Собака” – это направление бизнеса, которое не растет и не генерирует значимой прибыли или генерирует убытки. Такое направление, чаще всего, рассматривается как кандидат на ликвидацию. Однако, прежде чем принимать такое решение, следует разобраться в причинах неблагоприятного положения дел. Нередко случается, что реформирование бизнес-единицы, внедрение инноваций, реорганизация менеджмента превращает “собаку” в “звезду”.
  • Эта матрица отражает закономерности развития бизнеса на протяжении его жизненного цикла. Каждый бизнес начинает свой путь как “трудный ребенок”, затем, в случае успешного преодоления проблем роста, становится “звездой”, достигает зрелости и превращается в “дойную корову”, и в дальнейшем, переходит в разряд “собак”, если не найдены возможности инновационного развития и обновления бизнеса.

    Не следует думать, что эта модель “автоматизирует” процесс принятия решений. Стратегические решения не могут приниматься автоматически. Модель дает полезную аналитическую информацию для принятия решений, которая в совокупности с финансовой отчетностью позволяет оценить все значимые аспекты ситуации.

    В конечном счете руководителю компании придется решать непростую дилемму: “Развивать или ликвидировать проблемные направления бизнеса?”. Когда компания находится в условиях острого кризиса, приходится “резать по живому”, избавляясь от всего, что тянет на дно, оставляя «на борту» лишь те направления бизнеса, которые жизнеспособны и могут выжить в трудных условиях.

    Если же компания не испытывает значимых трудностей и находится “на волне” успеха, то кажется, что нет оснований отказываться от проблемных направлений бизнеса. Но следует помнить, что именно распыление ресурсов на неперспективные проекты и низкая эффективность инвестиций являются в большинстве случаев причинами спадов в бизнесе. Если этого еще не случилось, то значит случится в недалеком будущем. Неэффективные действия неизбежно приводят к ухудшению параметров системы, снижению ее жизнеспособности – это закон. Вот несколько примеров.

    • Ученик неэффективно использует свое время для обучения – не приобретает качественных знаний – не получает хорошего образования – в будущем не имеет возможности получить высокооплачиваемую работу.
    • Командующий армией неэффективно использует имеющиеся в его распоряжении боевые ресурсы – армия выигрывает сражение ценой огромных потерь – в результате проигрывает военную кампанию (Пиррова победа).
    • Предприятие тратит ресурсы на производство некачественных продуктов – теряет клиентов – снижается прибыль – не хватает инвестиций для развития бизнеса.
    • Каждый вложенный рубль должен давать отдачу большую, чем стоимость денег на рынке капитала. Если это условие не соблюдается, то это сигнал о неблагополучии.

      Поэтому не следует ждать кризиса. Сразу после внедрения системы финансового контроллинга необходимо провести анализ эффективности всех направлений бизнеса и осуществить неотложные меры по финансовому оздоровлению – реформировать те бизнесы, которые имеют потенциал развития и ликвидировать неперспективные направления.

      Что делать с неприбыльными продуктами? Как и в предыдущем случае, для ответа на этот вопрос недостаточно одних финансовых показателей. Нужно посмотреть на каком этапе жизненного цикла находится каждый продукт. Для этого также полезно воспользоваться матрицей BCG, которая покажет место каждого продукта в портфеле продуктов компании.

      Далее, необходимо посмотреть, какое место занимает продукт в ассортименте, оказывает ли он влияние на продажу других продуктов? Нередко бывает так, что исключение какой-либо позиции в ассортименте ведет к снижению продаж всей линейки продуктов. Поэтому, задача состоит в оптимизации ассортимента таким образом, чтобы он удовлетворял потребности клиентов и приносил компании приемлемую прибыль.

      Для решения этой задачи полезно провести АВС анализ портфеля продуктов в разрезе “прибыльность / оборачиваемость”, выделив с одной стороны наиболее оборачиваемые и наименее прибыльные продукты и, с другой стороны, наименее оборачиваемые и наиболее прибыльные. Те и другие представляют интерес для компании. Под вопросом останется целесообразность сохранения в портфеле низкоприбыльных и низкооборчиваемых продуктов.

      Хочется предостеречь от довольно распространенной ошибки, когда прибыльность продуктов определяется по результатам отнесения всех затрат компании на каждый продукт; тем самым делается попытка определить вклад каждого продукта в чистую прибыль. Этот “анализ” не имеет экономического смысла и приводит к неверным управленческим решениям. Для анализа прибыльности продуктов следует использовать маржинальную прибыль (выручка минус переменные затраты, относящиеся к продукту); об этом я говорил ранее, в одной из предыдущих статей .

      Продукты, целесообразность сохранения которых в ассортименте вызывает сомнения, следует рассмотреть более внимательно, задав вопрос: “Что ограничивает их прибыльность?”. Это могут быть неверное позиционирование (не тем клиентам продаем или не доносим до них ценность продукта), ошибочная ценовая политика, пассивность в продвижении, недоработки в процессе продаж. Возможно, удастся выявить и устранить ограничения, превратив продукт из аутсайдера в “крепкого середняка” или лидера продаж.

      Итак, резюмируем. Сразу после создания работающей системы финансового контроллинга необходимо без промедления задействовать этот мощный инструмент управления. Первая задача, которую необходимо решить – это провести финансовое оздоровление компании, избавившись от балласта неприбыльных направлений бизнеса, продуктов и клиентов. Для принятия такого рода стратегических решений финансовый анализ нужно дополнить анализом портфеля бизнесов и продуктов с помощью матрицы BCG и АВС анализом продуктов. Эти методы анализа можно применить и к клиентам, чтобы отказаться от работы с нецелевыми клиентами и сфокусироваться на целевых потребителях, добиваясь их лояльности и прибыльности.

      Эти непростые но важные решения содержат большой потенциал повышения эффективности бизнеса и позволяют “расчистить территорию” для дальнейших шагов по организационному развитию компании.

      Внедрите систему контроллинга в вашей компании, чтобы сделать ее устойчивой в кризисных ситуациях и непобедимой в конкурентной борьбе. В этом Вам поможет “дорожная карта” – электронный учебный курс “Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной “.